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管理中的处罚我们称作为“点”，绩效考核则是“面”。我们往往容易片面理解为只要通过 “面对面”考核就够了，不需要“点对点”的处罚。笔者认为，点面并举才能称得上真正有效的管理。
“点”和“面”本来存在着相辅相成的辩证关系。大家知道绩效考核本身就需要有《绩效考核管理制度》作为支撑。尽管KPI指标有较强的可变动性也是需要合法，合法即是不能违反制度。所以考核也好，罚款也罢都是要统一在制度的框架下。考核与罚款本来就是一对孪生姊妹。 依据制度处罚是一种成本最低的管理，当制度无法落实时，我们不得不借助于考核来逐步地达到制度管理的落实，借助于绩效考核具有完善制度的功能达到现“由面到点”的管理。将绩效考核运用阿米巴经营实际上就是一种“由面到点”的管理。阿米巴经营的移植，则须绩效考核进行全程跟踪，疏通整个管理体系每一个环节流程。在考核的过程中我们会有很多离散KPI指标，这些指标或是瞄准产值、或是瞄准利润、或是瞄准劳动生产率……当这些指标逐步成熟积聚到一处就形成简要核心制度条款，这些核心制度则主宰着我们的整个阿米巴经营。这就实现了“由面到点”的管理过程。在绩效考核中讲究扣分，在经济责任制及阿米巴经营中我们则是侧重“赔偿”，赔偿则是一种更为残酷的罚款。以绩效考核推进阿米巴的全过程就是考核与处罚并存。这与老板提出的一错多罚并不矛盾。 9月份成品部绩效考核刷新历史记录——得了零分。当然成品部幅员辽阔，就仅仅委外加工就占据着华灿工厂的半壁江山，与周边的接触面大，自然扣分点多，从各处的问题汇集到他头上很快分值就大片丢失，这是事实。首当其冲，在KPI指标设置上存在考核责任分解不到位这种情况：部长这边背了三个质量外围投诉，而巡检还照样能拿到七十几分甚至八十几分这样分值，对他们来讲几乎很难感触得到。同时，ERP问题各处累计达7条之多，对照这些犯错的保管员、核算员及计划员来讲与部长承载分量也不成比例。这无疑击中我们绩效考核的软肋，绩效考核实施的过程依赖于KPI指标的落实。KPI指标是考核者对被考核者制定的，同一件事不同的人去制定的KPI指标的松紧程度不同。这往往给KPI指标带来较大的弹性，对于强势的管理者来讲尚能将指标能够往下分解到位，对于稍微弱势一点管理者来讲就未必能做到。我们也不能因此动辄立马换人，这就留给我们一个问答题。针对面对面考核的死角，我们就得进行点对点的补充。面对面考核是通过层级树状关系往下“分解”落实必会存在疏漏，而点对点处罚则是可以由直接上级、也可以由比如财务、办公室、质检等职能部门多角度对具体当事个体执行处罚。况且，每个KPI指标都有权重，当扣分超出这个权重，则只能以权重上限来计，而处罚则是每个处罚都有计量，按条款处罚不存在什么上限这个概念，无疑又解决了“面对面”考核力度的不足。像“部长这边背了三个质量外围投诉，而巡检还照样能拿到七十几分甚至八十几分这样分值，对他们来讲几乎很难感触得到。”这样的情况通过“点面结合”的处理办法处理，就不再是令人头疼的问题。 综上，我们管理需要点面并举，而不能偏废于一处。
2015年10月30日 |
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