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对于战略的本质，很多专家学者、甚至企业家都给出过定义。以我目前有限的认识来看，只有德鲁克对战略的本质作出了清晰的阐述，在对战略本质的把握上，无出其右。其在1954年的著作《管理的实践》中提出了“我们的企业是什么”“我们的企业将是什么”“我们的企业应该是什么”三个问题，战略的本质实际上是管理者对这三个问题的深入思考和回答。当然，回答这三个问题并不是一件简单的事，其中会涉及到企业的资源和能力、外部的机会和威胁，对客户和市场的前瞻和预判等等因素，但不管怎样，这三个问题才是战略最核心的问题。如果在这些问题下的功夫不够的话，花再多的时间在战略制定、执行、路径选择和资源筹配上都会受到影响。 第一个问题“我们的企业是什么”是基于以往和当前的状况的思考，企业以往走过的路有一些设想因素，同样有一些偶然因素，因为在这个过程中，不管是企业的能力还是外部的环境都是在变化中的，我们很难找到一个完全按照规划的要求一步一步走过来的企业。不过，令人遗憾的是，回顾过去我们是这样看，但是基于现在对未来的展望时，人们往往会受到现状的禁锢。 这就会出现第二个问题“我们的企业应该是什么”，一部分是基于现在的思考，一部分则是摆脱现状的创造性思考。 第三个问题则意味着者管理者的任务必须是一种创造性而不是一项适应性的任务，企业是通过营销和创新来创造顾客的，因此管理者必须具备企业家精神，管理层越是创造经济条件或者改变经济条件，而不是被动的去适应经济条件，才能把企业管理得越成功。 目标、资源和环境有一种观点认为“战略是解决问题的方案”，说的不错，然而他实际上所强调的是为了实现战略目标而进行的战略规划或者说是战略计划。战略计划实际上是在三个问题思考的基础上而进行的目标设定、路径选择和资源筹配。亦或者说是在目标、资源和环境之间的一种平衡，环境是在变化的，资源是有限的，而目标的设定受到二者的影响。 今天的决策是明天的成果。企业制定目标是以未来的预期为基础的，是为了决定今天采取什么行动，才能可以在明天收获成果。所以，需要有两种明显不同的目标，一种是和财务绩效相关联，一种是和战略目标相关联。财务绩效的测量标准是“滞后指标”，是战略执行的结果，反映了公司过去的决定和组织活动的结果。公司当前所设定的战略目标是公司未来财务绩效和经营前景的“前置指标”，反映公司的竞争实力和市场地位的提升。 这并不是说“滞后指标”不重要，它同样需要重视，因为企业的首要任务是生存。或许，一些人持有不同的观点，认为企业在从小到大的过程中，存在者不同的发展阶段、不同的发展目标。对于小企业，以及由小型企业迈向中型企业的阶段重点是生存，而一旦跨越这个阶段，重要的将把发展作为首要发展目标。然而，我们同样会看到，即使在全国、全球的领先企业同样会面临生存的问题，看看国外的诺基亚、摩托罗拉，国内的德隆、健力宝等等。所以，在华为还在快速发展的时候，任正非的《华为的冬天》也为自己敲醒了警钟，即使在行业内的领先企业，也必须正视这种危机，这并非杞人忧天。生存，意味着企业应该在短期内也应该保证合理的利润，这就是财务目标的重要性。 既然是路径，就会有多条选择，比如，我们决定去上海，可以选择坐飞机、火车、或者是自己开车。这里面需要考虑几个因素，以寻找合适的路径：其一是风险，管理者需要根据对预期的收获，权衡每个行动的风险，任何行动都会有风险，即使不采取任何行动，也会存在风险。重要的不是预期的收获，也不是预期的风险，而是二者之间的关系；其二是投入的精力所达到的经济效益，要特别注意的是“牛刀来杀鸡”、“螳臂来当车”；其三是时机，是什么时候做什么事，决策不能武断，也不能“议而不决”，完美的决策是不存在的，执行力尤为可贵。有些情况下，最需要的是踏出第一步，其后的目标可以暂时隐而不宣。 资源筹配涉及的是人、财、物问题。其中，人是最大的资源限制，执行者的意愿、能力、技巧和对决策本身的理解程度决定了他们能做什么、能做到什么程度。人的因素同时也决定了财、物两个资源的使用。 管理者是战略执行的核心资源话说有人经过一个建筑工地，遇到三个石匠，就问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做全国最出色的石匠活。”第三个石匠回答：“我正在建造一座宏伟神圣的大教堂，建设一个丰碑。”三个石匠的回答给出了三种不同的目标。第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有远大的抱负。机械地做一天和尚撞一天钟；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，考虑自己要成为优秀的人，经常从自己的工作本身的专业性考虑问题，可以成为业务骨干。第三个石匠的回答说出了目标的真谛，一个人或者一个组织首先要有大目标，然后围绕大目标做事情，成就一番事业，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。 德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者。他用自己的工作影响着组织的绩效，他在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人的想法难能可贵！德鲁克认为管理存在三种职能，管理企业、管理管理者、管理员工和工作。德鲁克在半个多世纪以前就已经提出，人是资产的概念，而管理者是企业最基本的资源，也是最稀有的资源。对于多数企业而言，管理这是最昂贵的资源。所以，企业能否管理好管理者，决定了企业能都达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。因为员工的态度反映了管理层的态度，也直接反映出管理层的能力和结构。 战略和组织能力任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。从这个角度来看，企业的战略实际上是目标、环境和资源之间的平衡。 企业的成功或者可持续发展，空有正确的战略还不够，还需要有有效的执行去保障、去验证、去优化，而在执行的过程中需要的是合适的组织能力。如果企业空有正确的战略,却没有合适的组织能力,即使商机出现,也无法把握。 何谓组织能力，它有别于个人能力，二是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队核心竞争力的DNA，是一个团队在某些方面区别竞争对手，为客户创造价值的能力。 组织能力需要解决的是三个问题，简单的说就是愿干事、会干事、肯干事。 愿干事，涉及的是员工思维模式的问题。这方面实际上要解决的是员工的意愿，要调动员工的积极性。 会干事，涉及的是员工能力的问题。愿干事还不够，还要会干事，要通过持续的练兵来提升员工的综合素质和专业化素质。比如说，我们关注的组织核心能力是价值发现能力、产业整合能力和资本运营能力，这三力是从组织层面讲，落实到员工层面，它们要如何的体现，这就是组织能力和员工能力相结合的问题。 肯干事，涉及是员工治理方式的问题。有了意愿想干事，有了能力会干事，还要有肯干事的环境保障，要在员工治理方式和运营流程上加以保障。 所以，以上所提及的组织能力建设实际上是战略落地执行的保障，是企业可持续发展的另一个关键，组织能力建设的关键在执行，在执行的过程中一个重要的指导原则就是“拐大弯”，对战略制定中的中大问题或者企业运营中的中大问题，要提前做好筹划，及早进行设计，要有前瞻性，不能在事情的临头再踩刹车，拐急弯，要提前做好预判和应对，拐大弯，这样问题的处理才稳健平滑。第二个原则是“拧螺丝”，在运营过程中处理问题要均衡，不能先拧紧一个螺丝再去拧其他的三个，这个不现实，也行不通，每个螺丝都要先固定，拧几圈，轮番来固定，循序渐进的全部拧紧，一定要处理好这个过程中平衡的关系。 许多人认为执行是一种过于细节化的工作，甚至有人理解为设计和执行是两个分离的环节，一拨人负责制定，另一拨人负责执行，这个观点是错误的，事情恰恰相反，执行应该是每一位领导者最重要的工作。 |
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