光杆司令该如何管质量?

讨论一个有意思的话题，如果公司把质量部的检验职能划给生产部，设计qe给研发，sqe给采购部，CQE分给业务部，PQE分给工艺部，假设他们都能和以前在质量部同样地高效工作。尽管这样，质量问题依旧绵绵不绝。公司整个质量部目前只有你一人，给你首席质量官的抬头，与coo，cto，cfo同等权利和待遇，希望你能重振质量。作为负责人，你该如何组建团队，整合整个公司的资源，采取何种策略来提升整体质量？

质量人员都遣散了，一张白纸好画最新最美的图画。
枪杆子里面出政权，要干大事，就得拉队伍。

构建质量管理体系（实际上就是企业管理体系），还是要从ISO9001 4.4 质量管理体系及其过程开始，将企业管理体系的“质量部分”设置成QM（企管部）、QA（品保部）、QC（质检部）三个部门。职责分工大致如下：
“企管部”（QM），负责管理体系建设和维护；企业策划（包括经营计划）制定和监控；绩效设定、监控和考评；企业宣传（网站、刊物、看板等）；
“品保部”（QA），负责研发测试（包括委外测试）；计量设备管理；供方质量管理（SQE）；质量数据统计分析；质量月会的主持和监控；
“质检部”（QC），负责新品试投质量控制；来料检验；生产过程检验；成品检验。
 
质量管理，本应该是老板自己的职责，既然他自己不想干，设立了“首席质量官”，那么，“首席质量官”掌控部分老板的业务和权限也是理所应当的，所以，把“企管部”置于手下也就顺理成章了。掌握了计划权（资源分配），又有了绩效考核权，才能真正有了号令其他副总的权威，掌握宣传口就是要“造势”的。
 
PQE给工艺部，应该是可以的，有利于生产的保障和效率的改善，对异常分析处理（包括售后）还是有利的。质量工程师做的是“质量分析”，“技术分析”还是要靠工艺工程师和设计工程师来完成。但收回“品管部”有利于企业质量数据的整体把控。
 
研发你多牛，测试通不过也白搭，规规矩矩把设计、工艺工作做实在了。质量数据不好看，在质量月会上是要丢面子的。
 
至于产品的实物质量把控，那就是“质检部”QC的看家本领了。
 
拉起了队伍 ---- 4.4 质量管理体系及其过程；
获得了权限 ---- 5.3 组织的岗位、职责和权限；
配备了资源 ---- 7.1 资源（人员、设施、环境---- 最重要的是 钱 ！）；
然后，就要给他们立规矩了 ---- 6.2 质量目标及其实现的策划；
然后，就要给他们画道道了 ---- 8.1 运行策划和控制；
然后，就要盯着他们干活了 ---- 9.1 监视、测量和分析；
然后，奖优罚劣、论功行赏 ---- 9.3 管理评审；
最后，达到老板设定的目标 ---- 10.3 持续改进，重振质量。

任何高效的分工来源于责，权，利三者的平衡。
你现在如果是CQO（首席质量官），看起来利（你自己的福利待遇）就不用说了，责也不用说了（你的责任就是搞好品质），关键在于你的权是如何定义的。
权：
1）是否有指挥其他部门经理或品质职能员工的权力
2）是否有对其他部门经理或品质职能员工绩效进行考评的权力
3）资源不够时，是否有增加人力资源的权力
4）品质职能人员不给力时，是否有让其他部门经理退、换人的权力
 
对于其他部门经理或品质职能员工
责：
1）是否对品质负责，如果绩效不好有没有处罚规定？
2）到底他们责任如何划分（比如研发QE，主要负责哪些内容？）
3）比如采购部的SQE，导入低成本供应商是他的责任，那么后期的品质绩效他要负责吗？
 
利：
1）比如采购部的SQE，如果后期供应商品质绩效好的话，他有奖励吗？
2）不一一例举了

说到这个，我有一个不成熟的设想。如果想达到这个效果，第一不能是“首席质量官”，而要是“首席客户代表”；第二不能“与coo，cto，cfo同等权利和待遇”，而是独立于“coo，cto，cfo”这些人之外。
为什么现在大家都要说回避原则和第三方，就是要保持独立性，独立性才能保障（不是保证）公平性和大局观（不是充要条件，是必要条件），其实质是保持经济利益的独立性，组织内部其他人员无权考核和牵绊，其收入在体制和合同上约定与且只与市场效益和客户满意度挂钩。
但是这个设想的前提是要有一个智商和情商都比较高的BOSS，而且能找到一个综合素质能胜任的人来做。