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任何一家企业有且只有两项职能：营销和创新。营销和创新产生成果，其他所有的部门或活动都是成本。而营销和创新中，营销是突出企业所有的特性和功能的一环。如此重要的一环，在很多企业里，CEO却把权力下放了，而把所有的精力都放在成本部门，如财务、组织、董事会等方面。 如果你所在公司的老板是这样做的，如果你希望自家公司的产品或品牌实现有效增长，那么唯一的方法是：让CEO好好地读一读这本书。
这是我们一起阅读的 第30本书 与众不同：极度竞争时代的生存之道 作者：全球最顶尖的营销战略家、“定位”之父杰克·特劳特，杰克·特劳特曾在1969年提出商业中的“定位”观念，并在实战中不断开创与完善了定位理论；品牌命名专家史蒂夫·里夫金。 A 产品为什么必须要 差异化
你一定知道很多品牌，但如果问品牌的特性你却未必能立即答得上来。比如，大众和福特都是品牌吧，如果问大众与福特的区别，或者说它们各自的特性是什么，你未必能答得上来吧。 别自责。问题不在你，而在品牌——很多品牌根本就没有差异性——虽然在行业中知名度很高，但是并没有特殊性（与其他同类品牌没有本质上的区别）。 作者把这类品牌称之为“占位品牌”。用咱们中国话说，就是占着茅坑。 既然没有特性，那又怎么会成为人尽皆知的品牌呢？打广告呗！比如，绕地球N圈的香飘飘奶茶。它与其他冲泡型奶茶有区别吗？它自己也知道没区别，所以在广告中从不谈特性，而是一个劲儿地强调自己销量第一，利用“从众心理”让我们去购买它。 “占位品牌”会越来越多——这一点，相信大家都有目共睹——各种品牌越来越多让我们应接不暇，但又分辨不出来它们的区别在哪里。 为什么会这样呢？ 1、产品过于依赖销售，而忽视了差异性的打造。 许多公司认为，人人都知道都晓得就是成功。所以，他们拼命砸钱铺天盖地做广告；利用消费者爱捡便宜的心态拼命砸钱做促销活动让大众来围观；还有一些公司深知差异性打造是个漫长的过程，不能立即见效回收成本，于是也就放弃了这一点，认为只要赚钱就好。 2、是广告公司把产品打造成了“占位品牌”。因为很多产品是交给广告公司去包装的。 广告公司毕竟是有考核的，它们很难做到专注于产品的差异性以及强调产品的差异性，更多的时候他们会炮制一些惊悚或令人瞠目结舌的画面，希望消费者能停留在这个画面中，而这些画面与产品的特性有时候相去甚远。 有研究显示，电视台黄金时间段播出的340条商业广告中，仅7%的广告明确说出了产品的差异化信息。 3、很多公司（不管是产品公司自身还是广告公司亦或是咨询公司）对消费者的心智知之甚少。而营销的核心就在于占领消费者的心智。 那么，这些没有特性的“占位品牌”其结果如何呢？作者说：不能做到与众不同只有死路一条。 怎样做到与众不同？如何实现差异化？我们接着往下看。
第一步，竞争环境分析。 包含3个方面的内容： 一是，必须具有逻辑性。 比如，有家银行的贷款业务在业内领先，但大部分申请贷款的人都是刚来美国创业的移民，也就是说是一群追求美国成功梦的人在申请贷款。所以，这家银行的差异化定位可以为“美国梦的源头”——这个差异性既有逻辑性又直接且与众不同。但是，广告公司却改成了“我们为你的梦想提供贷款”——毫无逻辑，自然也就谈上不上什么差异性了。 二是，你的产品要基于顾客心智中已有的认知。 三是，与竞争对手相比，你的产品有哪些优势又有哪些劣势。 四是，注意概念提出时的时机是否合适。 莲花公司推出Notes（第一个基于群组软件开发的网络平台）时，恰好赶上了美国各大企业正准备把个人电脑联网的时机，最终莲花公司的Notes取得了胜利。 第二步，找到差异化概念。 下文我们将详述哪些不是差异化概念，而哪些又是差异化概念。 第三步，真实可信赢得顾客的信任。 产品提出的差异性，必须要真实可信。比如，如果你生产的阀门可以防漏，那就应该将它与不能防漏的阀门直接对比；如果你的航空公司是全球最受欢迎的航空公司，那么乘客数量就应该比其他航空公司多…… 第四步，传播差异性。 不管是哪种传播方式，一定要强调产品的差异性。强调产品的差异性会对员工起到激励作用，会让员工时刻记得自家的产品与别家的产品最本质的区别在哪里。只有知道自家产品与众不同之处，员工才会有的放矢地工作和宣传。 除了上述四个步骤之外，想要有效地实现差异化还需要资金的支持。很多时候，我们以为有了好创意，再辅以专业的营销，就能成功。其实，并非如此。上文已经说过了，营销的本质是要占领消费者的心智。只有有了资金的保障，才能进入顾客的心智。而一旦进入顾客的心智，又需要源源不断的资金才能长期驻扎在顾客的心智中。 究竟什么是心智？心智有哪些特点？请接着往下看。
心智疲于应付 这一点很好理解，应接不暇会让我们疲惫。 电子信息轰炸我们的心智 这一点也不难理解。海量的信息，让我们应接不暇。所以，我们产品的差异性应该越简单越好、越清晰明了越好，并且需要在各大媒体上反复播出，不断强化记忆。 心智容量有限 所以，头一两个进入市场的品牌往往能够占有最重要的差异性，往往比后进入市场的品牌更占心理优势。 心智厌恶混乱 所以，要想进入心智，最好的方法就是极度简化信息，也就是说要聚焦于一个点上，而不要试图面面俱到。比如，谈到沃尔沃就可以联想到“安全”（当然了，现在沃尔沃已经跑偏了）。 那么，怎样找到最恰当的点或者说最恰当的简单字眼呢？很简单，想清楚你要讲的故事，狠下心来删减，直到满意为止。比如：你讲的故事别人也能讲，删；需要复杂分析才能证实，删；不符合顾客的认知，删。 心智缺乏安全感 所以，人们更加信任老品牌（由此可以看出，“经典”是个很好的差异性概念，下文会详述）。 因为心智缺乏安全感，所以往往也会产生跟风购买的行为（可以利用这一点，下文会详述）。 心智拒绝改变 大众汽车在消费者心智中建立起来的差异性是，专门生产甲壳虫这样的经济可靠的小型车。然而，某一天，大众汽车却告诉消费者它不只生产甲壳虫那样的经济可靠的小型车，还生产大型车。结果呢？结果是，大众大型车无人问津，股价也瞬间跌了60%多。 心智丧失焦点 心智不能聚焦都是因为品牌延伸导致的。本来，品牌只聚焦于一种产品、代表了某一概念，但经过品牌延伸，品牌不再聚焦，转而代表两种或两种以上的产品或概念。品牌延伸出来的产品越多，心智就越不能聚焦。慢慢地，品牌也就失去了所指。 仔细研究一下市场就不难发现，赢家往往是那些有明显差异化的专业品牌，也就是说赢家往往属于那些聚焦于某一类别的品牌。原因有以下3点： 一是，聚焦于一个产品或一个信息上，这种聚焦能使信息植入心智。比如，达美乐披萨就是专注于送货上门，而必胜客里的披萨就得分开来谈披萨的多样化、送货上门或店内服务等。 二是，专注于一个产品或服务，更容易做得专业、做得更好。 三是，专业品牌能成为品类代名词。比如，联邦快递的特性是隔夜送达，所以我们会说“我会联邦快递给你”。如果你的品牌名称能变成代名词，那无疑就是成功的。 B 这些极少成为 差异化概念
很多产品追求质量、承诺为顾客提供更好的服务，于是就将质量和服务作为差异化特性。如果是这样的话，那什么才是产品的最基本要求呢？质量和服务是产品需要达到的最基本的要求，远不谈不上差异化。 有时候，质量和服务的确能给你带来收益，但这个收益只是暂时的。这个收益只意味着你和竞争对手在同一个竞技场上，而你只不过是暂时跑得快而已。任何企业，必须要有独一无二的定位，也就是差异点，才可以跑得更快更久，才可以选择参加不同的比赛，只有这样才能赢。 上面这段话，其实也是在说，企业的定位、差异化才是战略，质量和服务是基础并非战略。
诚然，很多广告的确有创意，也很有娱乐性。但是，又不可否认，很多广告实在不知道它们在讲什么。 真相是，广告的创意，对产品的销售没有任何帮助。 那我们究竟应该怎样做广告？答案是，必须要告诉消费者为什么要购买你的产品——给他们一个理由——如果广告只呈现了情感，没有提出购买的理由，那么所有的情感都是在浪费金钱。 广告如何体现购买理由呢？很简单，广告应该展示品牌的优势和差异。再说具体点就是，广告应该体现信息，而不是为了创意。上文说到了人的心智容量有限、疲于应付，所以我们的广告必须要努力地把重要的信息传达出去。一旦人们认为你传达的信息很重要，他们就会竖起耳朵睁大眼睛，听你所说的看你所呈现出来的。 说到广告就不得不说口号。口号已泛滥成灾已成病毒侵蚀营销界，对产品的销量不仅没有任何帮助，还让人产生反感和厌恶的心理。于是，很多产品在口号的作用下，已经沦落为“占位品牌”。避免这种尴尬，需要认清口号和差异化概念两者是有本质的区别。 拿耐克举例。耐克的口号是“just do it”。耐克非常聪明地知道，这仅是一句口号而已，并不是差异化。耐克的差异化是什么？耐克与4000多位大牌运动员签约，如迈克尔·乔丹、勒布朗·詹姆斯等，无论在何种比赛何种赛场都能在某个重要选手身上找到耐克的影子，这就是耐克的差异化：耐克，世界上最优秀运动员的选择。大多数人都想穿什么品牌呢？毫无疑问，明星们穿的品牌。
低价 并不是说低价战略不能作为差异化概念，而是说想通过低价实现差异化难度很大。你开家超市走低价战略，可你能低得过沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚吗。为什么？因为他们这些大型超市有结构性成本优势。 你可以从低价起步，然后要么找到结构性成本优势，要么向食物链的上游爬，否则很快就会死翘翘。 问题来了：作为市场领导品牌，如果遇到了低价进攻，该怎么办？以下3个办法可以有效地防守低价进攻： 第一个办法，提供特殊待遇。 你可以向最大经销商提供特殊待遇。比如，耐克就曾向它最大的经销商提供一款可调节的气垫跑鞋的专营权。 第二个办法，制造混乱。 如果你所处行业的定价十分复杂，这时恰好有个低价杀进来了，那么抵抗低价杀手的最好办法是彻底把价格的水搅浑。一旦行业价格的水搅浑了，受益者一定是领导品牌。因为心智不想麻烦去计算，只好挑最大的品牌了。 第三个办法，转移视线。 宝马贵吗？价签上的价格很吓人好不好。这个时候，你可以转移视线，强调宝马的寿命啦、服务啦、驾驶感啦等等。再比如3000美元一张的达克斯娜的床，价格也不菲，这个时候你可以转移视线强调我们每个人一生有三分之一的时间都在睡觉，所以床一定要好点，一定要对得起自己。 简单来讲，转移视线就是利用总成本的概念去取代初始成本——宝马价签上的价格是初始成本，想想寿命、服务等等这些总成本就会觉得价签上的钱还是很划算的。 促销 有研究显示，促销吸引的基本上都是长期顾客。如果消费者对你的品牌或产品并不了解，你即便搞促销，他们也不会轻易购买。 高价格 有很多公司把高价作为差异化特征，这是因为高价的背后有两个心理因素在起作用：一是，大家会认为，一分钱一分货，实际上的确有些产品会因为品质好而价格高，也的确有消费者愿意为更好的品质支付更高的价格；二是，价格是声望的象征。比如说，开豪车与开10万元左右的车，受到的礼遇很可能会不一样的。
产品齐全也就是应有尽有也就是各种样式都有。显然，产品齐全并不具有什么竞争力。因为仅是品类齐全而已，并不代表这些产品具有独一无二的功能。 C 这些可以成为 差异化概念
这里的“第一”是指，第一个、首先、率先；这里的“第一”，不仅仅指产品，还包括概念等。也就是说，第一个提出这个概念、第一个推出这样的产品等等，都是差异化特征，具有强大的优势。 如果你是“第一”，那么随后进入这个市场的竞争者只会强化你的概念或产品；如果你是“第一”，那么千万不要藏着掖着一定要让所有的人知道你是“第一”。比如，空调品牌有很多，可大家仔细回想一下各空调品牌的广告语，能记起来的寥寥无几吧。因为他们之间并没有区别。其实，空调是一个名叫开利的人（后来其公司也叫开利）于1902年发明的。遗憾的是，这家公司的宣传语是“我们是内行”。显然，这个广告语并不能使开利与其他空调品牌区分开来。按照“成为第一”的理念，开利公司应该不停地强调“我们发明了空调”。 “成为第一”和“保持第一”是两回事。莱卡（Leica）数10年来都是35毫米照相机技术和市场的领导者。但是，现在这个品牌几乎销声匿迹了。原因就在于，后来的效仿者远远超过首创的莱卡。所以，如果你不能不断创新，那么即便“第一”也会被后来者抢占。吉列是剃须刀片的开创者，直到今天吉列仍旧是市场的主导者。也就是说，吉列不仅是剃须刀片的“第一”，也保持了第一。原因就在于，它创新不断，从而对抗住了所有进入剃须刀片行业的竞争者。 “保持第一”需要创新，需要好的概念。雷诺烟草公司曾斥巨资推出一款无烟香烟。他们希望通过无烟香烟吸引不吸烟的人。可是，不吸烟的人不会买烟。所以，这款产品一推向市场就以失败告终。 后来者该如何赶超首创者呢？不妨通过一个没有争议的特性或概念，使产品与众不同。比如，可口可乐一直强调自己是“正宗的可乐”，百事就在可乐里多加了一点糖，将年轻一代作为目标消费者，强调自己是“新一代的选择”。最终的结果如大家所见：百事可乐的这个差异化概念在市场中产生了积极的反响。
特性简单来说就是，特点、个性或与众不同的特征。玛丽莲·梦露的特性是性感；佳洁士牙膏的特性是防止蛀牙。如果你拥有了特性，也就说明你拥有了与众不同的特征。 以下3个方法有益于产品塑造特性： 1、不要更风要聚焦 如果你的产品不是“第一”而是后来者，那么你选择的特性一定不要和竞争对手一样。最好的办法是找一个完全相反的特性。比如，可口可乐是老一辈人的选择，那么百事可乐就将自己定位为年轻一代的选择。 你选择的特性一定要聚焦。也就是说，不能有两三个特性，要专注强调一个特性，并且这个特性在品类中没有被其他人占有。 2、可以给对手贴标签 仔细观察麦当劳就会发现，每家店面里都有儿童玩乐区域，麦当劳在强调“儿童”的特性。与麦当劳同为竞争对手的汉堡王该怎么办呢？ 按照上述“找一个完全相反的特性”的策略，汉堡王应该将自己定位为“大人”，这其中也包括不想被当成儿童的孩子们。这就需要汉堡王撤掉店里的儿童玩乐设施，并给麦当劳贴上“儿童乐园”的标签。 遗憾的是，汉堡王没有这么做。所以，麦当劳的地位并没有被撼动，而汉堡王也一直做得不温不火。 创造一个属于自己的特性，再给竞争对手贴上负面标签，往往就能事半功倍。 3、有时候你必须创造一个特性 纽约的一个乡村有家医院，有120个床位，几年来一直处于亏损状态且士气低落。但在2004年，该医院重新定位为“纽约中部最好的小医院”——其他医院大多在强调规模，而这家医院却强调“小规模”。结果，这一定位引发了医院内部工作人员的自豪感。最终，历经3年，这家医院转亏为赢。 4、环保可以成为“特性”吗？ 一个产品如果想以“环保”为差异化特征，并想取得成功的话，必须要满足以下3点： 第一点，企业必须要弄清楚，消费者为什么要买这款“环保”产品。企业必须要找到，消费者购买“环保”的意愿或理由。 第二点，这款产品必须要建立起消费者对其环保特性的信任。 第三点，它的环保特性必须要能防止竞争对手模仿。 由上述3点可见，企业想要打造环保产品的这份心是好的也是有责任感的，但最好还是另寻方法来打造产品的差异化特性。
如果你的产品处于行业中的“领导地位”，则表示你的产品代表着权威、正宗，并拥有话语权等等。强大的领导品牌甚至可以代表品类，比如说到电脑，我们就会想到IBM；说到巧克力，我们会想到好时。 如果你的产品处于行业中的“领导地位”，一定要让更多的人知晓。如果你不这样做，你的竞争对手就会这样做——抢走原本属于你的“领导地位”。 很早之前，巴西有两个啤酒品牌，分别是南极洲和布拉马。南极洲是销量第一的品牌。但是，南极洲很少对外提及自己的“领导地位”。这给了布拉马机会。布拉马宣传自己是领导品牌。很快，大众真的信以为真，布拉马没过多久果真成为了领导品牌。好在现在南极洲和布拉马两家公司合并了。 美国的租车公司“赫兹”从不忌讳谈论自己是领导品牌。最初，赫兹宣称“老大就要做得更多，这是应该的”——强调自己是“老大”是领导品牌；1975年，赫兹聘请辛普森来做广告，并说“它是租车业的超级明星”——通过“超级明星”再次强调自己是领导品牌；随后，赫兹还称自己是“租车的首选”“赢家租车的选择”——一而再再而三地强调自己的领导地位；后来，赫兹把目标锁定为度假旅行者以及商旅租车人，并称自己是“每个人的首选”和“美国的车轮”；现在，赫兹的广告语是“有赫兹，无须他选”——潜台词仍旧在强调自己是最好的。 “领导地位”有多种体现形式。下面简单列举3类不同形式的“领导地位”： 1、销量领先 想到了什么？南孚电池，电池销量连续24年畅销第一，遥遥领先。 2、技术领先 有技术历史背景的公司，可以采取这个策略。南孚电池，一节更比六节强。 3、科学领先 这是技术领先的另一种形式。有些公司是所在品类的科学领导者。
上文我们说到，心智没有安全感。所以，任何能够帮助消费者建立安全感的策略都是好策略。由此，我们不难发现，经典可以帮助消费者建立安全感——人们会认为，经久不衰、具有悠久历史的产品值得信赖。 百威啤酒强调自己是“始于1876年的美国经典窖藏啤酒”，交通银行强调自己“始于1908年”……都是在强调自己是“经典”。 然而，有些公司会选择把自己的历史抹掉，这无疑是抹掉在消费者心中的信任，是愚蠢的做法。 但是，如果仅仅强调历史，公司也危险了。任何产品都不能墨守成规，否则就会被市场淘汰。具有历史感的产品，还需要不断创新。富国银行收购小马快递公司，随后他们的宣传语就改为了“过去快，现在也快。”这句话不仅强调了历史感，还突出了现在的创新。所以，经典一定要与时俱进。 除了与时俱进之外，实施经典策略还需要注意一个重要的因素：产品来自哪里。 举个简单的例子，很多奶粉宣称自己来自新西兰，因为新西兰环境好啊，但是如果有奶粉告诉你，来自非洲埃及阿富汗等等地方，你会购买吗？ 利用经典的一个有趣方法是利用最早让品牌成名的形象人物。比如，看到桑德斯上校我们就会想到肯德基。
样样都会、样样都懂，不如专注某一个方面，成为这个方面的专家。做产品亦如此，应该努力把自己的产品打造成某个品类里的专家。 许多百货商店举步维艰甚至已经消亡，就是最好的例子。百货商店就是一个什么都卖的地方。什么都卖的地方很难做到差异化。而取代百货商店的是专卖店——专门卖某一类物品的店铺。 遗憾的是，很多企业并不愿意将自己锁定在一项业务或专长上，它们想尽可能多的涉足更多领域。这是品牌的灾难。很早之前，大众汽车是小型车方面的专家。但遗憾的是，后来大众汽车开始生产大型车、高速车和休闲车。时至今日，说到大众汽车，我们很难找到一个特定的词语来形容它了，而小型车领域已经被日系车占据了极大的市场份额。 还有一些企业通过专注某一个特定的领域，成为该领域的专家后，扭亏为赢了。1993年的时候，乔治·穆勒当上了斯巴鲁的总裁，他认为斯巴鲁最擅长的是四轮驱动技术。于是，他决定专注于这个专长，以此与丰田、本田区分开来。随后，在斯巴鲁的广告中，斯巴鲁自豪地宣称，斯巴鲁不生产汽车，它只是四轮驱动汽车的专家。最终，斯巴鲁依靠这个“市场专长”终结了走向消亡的命运。 成功的专家一定要保持专一性，而不能去开展其他的业务，否则就会毁掉你的专家形象。专家品牌代表的不仅仅是自己，还有整个品类。比如，佳得乐是运动品牌的专家，它是运动饮料的代名词。如果你的品牌是行业专家，那么一定要让所有的人都知道。
美国医院最青睐的止痛药是泰诺，于是泰诺逐渐建立了美国止痛药第一品牌形象； 4000多名全球知名运动员都代言（穿着）耐克，最终耐克建立起了运动第一品牌形象； 全世界兽医喂养自己宠物的首选品牌是科学膳食（Science Diet），科学膳食就这样成为了猫粮和狗粮市场中份额最大的品牌。 …… 如果你的品牌很受市场青睐，那么就会赢的更多消费者去“跟风”。比如，当你知道《悦游》杂志将“东方航空公司”评选为最受青睐的航空公司时，那你下次选择航班极大可能会选择“东方航空”。 这利用的是“社会认同法则”。社会认同法则就是，人们并不知道自己想要什么，很多时候人们只是购买他们觉得自己应该拥有的东西，有点像跟着领头羊的羊群。心智缺乏安全感，我们总认为大多数人的选择是对的。 汉堡王曾做过一个广告，宣称自己是“美国人最喜爱的汉堡”。这个说法依据不是销量：实际上，麦当劳的巨无霸汉堡销量远远超过汉堡王的汉堡；这个说法的依据是：汉堡王出资做了一项电话调查，询问了700个美国人最喜欢吃什么汉堡，其中大部分美国人称自己喜欢吃汉堡王。于是，汉堡王做了这样一个广告，期望利用“最受青睐”这个方法赢得市场。 结果却让汉堡王大跌眼镜：《纽约时报》发文，质疑汉堡王在撒谎。 汉堡王这个案例告诉我们，实施“最受青睐”策略很重要的一点是，你的说法要站得住脚。 所以，不要自己做民意调查，要花钱请权威的有话语权有公信力的机构来做调查。同理，如果你要引用调查机构的调查数据或结果，请务必要确保这个调查机构有权威有话语权有公信力。如果还没有人做过你所在领域的调查，那就设法说服一家有公信力的媒体来做这个调查。这对于媒体来说是个好的选题，而对于排名第一的品牌来说则是个最受青睐的差异化故事。 “最受青睐”策略可以延伸两个方法。或者说，当你的品牌并非数一数二的时候，有两个办法可以补救。 第一个方法是，如果你无法让每个人都喜欢你，那么就找一个会喜欢你的群体。 布鲁克斯体育用品公司是一家从事生产运动鞋的公司。它瞄准的就是那些真正的跑步者，所以它邀请的代言明星都是专业的跑步选手，并且广告只刊登在《跑步者世界》和《跑步时代》这样的专业性强的小众杂志上。 第二个方法是，名人代言。这一点尤其适用于中国市场。
热销流行为何会是差异化概念，其背后的原理与上文的“最受青睐”是一样的。不过，热销流行更强调口碑相传。口碑是营销中最强大的力量。 制造热销的方法有很多，下面是最常用的3个方法： 一是，销量。最惯用的方法是将你的产品销量与竞争对手进行对比。不一定是年销量，可以是任意时间段的销量。时间段由你自己选择，所选的时间段要让自己的产品看上去最好。当然了，也不一定要和竞争对手比，也可以与自己比。 二是，行业排名。很多行业都有年度业绩或实力排名。如果你的产品在其中名列第一，那么一定要竭尽所能地加以利用。 三是，行业专家。如果你喜欢阅读图书，一定对这一点不陌生——很多图书都会引用某某名人或大咖的推荐语，来宣传自己，制造热销流行的景象。这一点可以借鉴过来，用到你的行业，你也可以邀请行业的专家来帮忙站台吆喝。
有些产品有着特殊的工艺、技术或设计。但是营销人员却不愿意提及。在很多营销人员看来，这些复杂的工艺或技术，很难向消费者解释清楚，容易把消费者搞糊涂；很多营销人员认为，消费者只在乎这个产品能给他们带来怎样的好处。 实际上，不是这样的，也不能这样。 如果不强调产品的特殊工艺，那么所有产品的作用可能都是一样的，产品与产品之间就没有差异性了。比如，所有的牙膏都会防蛀；所有的车辆开起来动力都会很强劲；所有的洗衣液都能把衣服洗干净。如果不强调产品的特殊工艺，牙膏之间有差异吗？机动车之间有区别吗？洗衣液之间有分别吗？ 所以，如果你的产品有特殊的工艺，一定要向消费者提及。只有这样，才能让你的产品与众不同。 害怕消费者听不懂不理解？没关系，只要让他们觉得你的产品很神奇就可以达到效果了。比如，佳洁士推出了含氟的防蛀牙膏，什么是氟，很多人不知道吧，但这并不重要啊，这个词让这款牙膏听上去很酷这就够了；通用汽车花了大约1亿美元宣传凯迪拉克的北极星系统，你了解这款发动机的工作原理吗，不了解吧，这很重要吗，这不重要吧，但这让它听上去很酷这就够了啊。 生产工艺有两种表现形式，一种是技术创新，一种是系统创新。多芬肥皂一直是北美地区的第一香皂品牌。这源自它的技术创新，它的肥皂里面含有润肤乳；百得公司生产了一种可以在多种工具中使用的充电电池，这就是系统创新。 无论是哪种创新方式，都需要花钱去开发。也就是说，需要更高的成本，才能生产出更好的产品。 斯坦尼斯诺斯食品公司生产的番茄酱是直接新鲜包装的番茄酱，而不是跟随行业主流生产浓缩番茄酱。这么做，成本必然很高，但味道无疑也会更好。这就是它的差异化。所以，在美国，非常多的意大利餐厅（尤其是高级餐厅）都会选择这款番茄酱，包括棒约翰披萨。棒约翰披萨采取的策略是，更好的原料、更好的披萨。这个差异化使得棒约翰成为美国最成功的披萨连锁店。 作者在书中还提到一个例子。一家也是生产番茄酱的公司，原本是行业第一品牌，后来业绩不断下滑，于是找到作者做咨询。作者了解到，这家公司处理番茄的方法是剥掉番茄的皮。这样做，使口味和颜色更好。作者认为，这就是它的差异化之处，很多竞争对手在大批量机械化生产中是不会剥皮的。作者建议，这家公司可以利用“去皮”的概念来讲述它的口味和质量。但是，公司却觉得去皮的成本太高，公司为了降低成本而转向不去皮的自动化生产过程。作者认为，效仿比你强大的竞争对手只有死路一条。 如果你有更好工艺的故事，那你就有了给自己产品定高价的基础。这也是在告诉消费者，你的竞争对手在用廉价的生产方式。
要想超越竞争对手，就得不断创新产品，推出新一代产品。比如，英特尔不断创新不断推出新一代的产品，淘汰原有的芯片，从而长期占据精密芯片行业的主导地位；吉列不断推出新一代剃须刀片，从而长期占据剃须刀片行业的主导地位。 但是，别为了创新而创新，推出新一代产品必须要绕过下面这3个坑： 一是，不要解决不存在的问题。也就是说，你推出的新一代产品一定要解决真正的问题，而不是那些不重要的问题。人们不可能花钱去解决一个不存在或无关紧要的问题。 二是，不要破坏传统。有些问题的确存在，但人们并不想解决它，企业就不要“热心过度”了。比如，人们享受嗑瓜子嗑的过程，那么推出已经剥壳的瓜子销量就可能会不好。 三是，必须更好。如果没有变得更好，为何要选择新一代产品呢？ 很多时候，新一代意味着革新甚至是颠覆。所以，要想让革新性或颠覆性的新一代产品成功，那就需要聘请新人来运作。这个新人，可以是新的团队、新的组织、也可以是另一个独立的公司，或者新的品牌。很多企业犯的错误是，使用老人去实现新想法，或者是把新技术附加在旧技术的团队或公司上。比如，柯达，当初他们意识到了数码相机对传统胶卷相机的威胁，但是遗憾的是，他们把新技术融入到了旧柯达中，最终导致柯达失败。实际上，它应该启用另外一家公司或品牌来运作新一代产品，然后再让新公司或品牌来攻击柯达自己。 D 实施差异化 注意事项
企业在追求增长的同时，很容易酿出两个恶果。 第一个恶果是，企业一旦追求增长就很容易分心，而一旦分心就容易错失全力以赴抢占差异化概念的机会，或者错失把差异化做强做大的机会。 硅谷图形公司曾在高性能计算机领域占有领导地位，但是没有倾注资源抢占“高性能”这个差异化概念。因为有分析师认为，高性能计算机的市场很小，每年的增长不足20%。于是，硅谷图形公司打算进入个人电脑领域，采用性能并不怎么高的微软操作系统。作者一针见血地指出：当你已经是计算机领域的保时捷时，就没必要做便宜的电脑了，而是要让更多的消费者对高性能计算机产生需求。 第二个恶果是，企业一旦追求增长就很可能去发展很多相关甚至是不相关的产品，差异化概念就会被模糊掉。 通用汽车公司最早有5个差异化品牌，占据了美国汽车市场的50%份额。但是后来，为了追求增长，这5个原本有区别的品牌发展得越来越像——价格相似、外观相似、性能相似。现在，通用汽车仅占美国汽车市场的28%。 任何企业任何品牌，一旦超过最初身份以外的发展，那么给企业给品牌带来的伤害是不可估量的。其一，它的差异化形象会变得模糊，让消费者的心智失去焦点；其二，它改变形象也就是在强迫人们改变心智中的认知；其三，它变成其他的样子也会遇到问题，比如新产品有怎样的差异化？新产品的信任基础在哪里？大家不妨这样想个例子：耐克是运动鞋和运动服专业生产商，某一天听说耐克变成了设备制造商，你还能接受耐克吗？ 从长远来看，保持专注于自己的基础业务，就能获得更好的发展。比如，沃尔沃汽车曾是世界上最安全的汽车，但遗憾的是，它突然去做运动型汽车了。实际上，沃尔沃应该坚持“安全”这个差异化概念，因为“安全”的汽车具有广阔的前景。 看到这里，你是不是以为我们反对企业做强做大？不是！企业想做大，可以通过多品牌来实现。比如吉列，它就推出了很多个品牌，品牌之间是互补关系而不是竞争关系。再比如宝马，它也推出了3系、5系、7系等系列车，定位不同，针对的市场不同。
有个叫埃默里的货运公司，曾处于市场领导地位。它提供的业务非常多，有隔夜送达、两天送达、小包裹运输和大包裹运输等等。后来，出了一个联邦快递，专做隔夜送达。最后的结果大家都知道了，联邦快递家喻户晓，而埃默里货运公司已经消亡了。 曾经有一段时间，万宝路推出了淡味万宝路、中度万宝路、薄荷味万宝路、超淡味万宝路。没想到，推出了这么多口味的万宝路不仅没有增长，反而开始走下坡路。最后，万宝路公司痛定思痛又回到了当初的路子上来，专做红白包装的老产品。慢慢地，万宝路的销量又上升了。 一个叫永备的企业想做所有种类的电池。后来，一个叫金霸王的企业，只生产碱性电池。最终，金霸王靠碱性电池这一差异化概念取得了成功，而永备已经消亡了。 …… 产品越多，差异化特征就越弱。想要保持差异化特征就需要做出取舍。 最近几年出现了一个新的思路：融合——让一个产品具有更多功能。融合是另一种形式的“多”。 作者指出，那些超出了自身应有功能的产品会很快消亡的。一辆好车可以同时是一艘好的船吗？如果你想买好车就应该去买法拉利，想买一艘好船就应该去买Cigarette boat。所以，如果你的产品特性是具有多项功能，而不是某项功能非常突出，那就相当于你的产品没有特性。 想要保持差异化特征就需要做出取舍。那么，我们该做哪些方面的取舍呢？ 第一个方面是产品方面的取舍。聚焦于一种产品，比推出各种产品满足所有人的所有需求要好得多，除非你推出的是多品牌（详见上文）。比如，金霸王聚焦碱性电池、肯德基聚焦鸡肉等。 第二个方面是特性方面的取舍。上文已经说到了，如果你的产品具有多种特性，其实就相当于没有特性。特性也需要聚焦。比如，沃尔沃应该聚焦“安全”特性，佳洁士应该聚焦“防蛀”特性。当然了，你的产品可能不止一个特性，佳洁士除了防蛀之外可能还会清新口气等等，但是你传达出去的信息必须聚焦于一个特性，且这个特性是你非常想占据（最好是独一无二的特性）的特性。 第三个方面是目标市场方面的舍弃。你的产品想针对所有的市场吗？那显然不现实，更不易成功。你应该聚焦于某一个细分市场，赢得这一细分市场的认可，从而实现差异化。比如，百事可乐聚焦年轻一代，赢得年轻人的喜欢，从而实现了差异化。聚焦于某一个细分市场，可能会使你失去原有的一些客户，不要有不舍，想抓住所有的人往往是所有的人都抓不住，不能贪图太多，只有保持产品类别、特性以及细分市场你才可能成功。 说了这么多舍弃，你是不是还是难以下决心？那好吧，这就来告诉你真相：让你舍弃其实是让你在做品牌推广时要做舍弃，也就是说在宣传的时候聚焦于某一点，而不是大而全，宣传是一回事，卖什么是另外一回事，当你抓住了潜在顾客，至于卖什么其实并不重要。 上面这段话举例说明吧：联邦快递一直强调隔夜送达，他们聚焦于隔夜送达这一点，这是他们的差异化特征，但是实际上联邦快递也提供不是隔夜送达的业务；汉堡王的差异化是汉堡是烤制的而非油炸的，因为这样可以与麦当劳区分开来，但是汉堡王也在卖薯条（油炸），也会卖其他油炸食品，而实际上汉堡王最赚钱的却是饮料，但汉堡王从不为饮料做宣传（因为不需要啊，也没宣传的意义）。
玉兰油是第一个宣称任何年龄女性（现在玉兰油也生产男性护肤品）都可以使用的护肤产品。玉兰油这个概念，在全世界都通用。 的确，很多品牌的概念，可以实现全球化。比如，李维斯和迪士尼输出的是美国梦想，香奈儿和路易威登代表了法国时尚等等。 但是，品牌在全球化的进程中，必须要适应当地的文化、法律甚至是生产能力；必须要清楚地认识到各地消费者的兴趣和需求不尽相同，当地也会有同类产品的竞争对手或许早就抢占了你的差异化概念等。 那么，品牌该怎么样实现全球化呢？一是，推出当地品牌。比如雀巢咖啡就推出了几十个全球化的品牌、100多个区域性品牌、700多个本土品牌；二是，仍旧使用同一品牌，但本土化运作。比如麦当劳，在德国提供东方汉堡、素食食品，在意大利有个专门的意式咖啡柜台出售热饮等等；三是，采取不同的营销方式。比如喜力啤酒，它在全球的口味都一样，但是营销方式却完全不同。不同的地区对啤酒的认识是不一样的。在美国和西欧，啤酒是用来解渴的。在澳大利亚和新西兰，啤酒是男性化产品。在东南亚国家，啤酒是女性化产品。也就是说，在不同的地方卖东西，必须按照当地的方式来，而不是按照你的方式来。
记住你的差异性 随着新人的不断增加、企业的不断发展，很多公司会逐渐淡忘了当初成立时定下来的产品精神和差异性。所以，无论怎样，都要确保每一代管理层都理解自身品牌的差异性，使管理层不偏离既定的战略。 保持对立 想要做到与众不同，常常需要对立的思维。也就是，别人都这样做时，你千万别这样做。 遗憾的是，很多企业认为，要想成功就得靠模仿行业里最成功的企业。这么做，无疑是在放弃差异化特性。比如，百事可乐放弃了“年轻一代”，追求面向“所有人”；汉堡王追求已经被肯德基和麦当劳占据的儿童市场等等。 成为对立最好的做法是，重新定义行业规则和做事的方式。波音公司开发远程777X飞机时，通用电气抓住了一个重新定义行业规则的机会，实现了完美转身。首先，它说服波音公司将飞机和发动机组合销售。此前，波音公司都是把飞机出售给航空公司，再由航空公司决定买哪家的发动机（通用、普惠或者劳斯莱斯）。飞机的维护费很高。这种捆绑销售，大大降低了航空公司的维护成本；其次，通用电气与波音公司签订协议，负责新型飞机一半的开发成本，而波音公司让通用电气成了它远程飞机发动机的独家供应商。 保持一致 1、营销要一致 品牌推广部门制定出来的营销方案，到销售人员那里就变了样。公司里的每个部门甚至每个人都不是按照统一的概念行事。这是很可怕的。而能够保证所有人都朝着一个方向努力的人只有公司的CEO。 2、运营要一致 上文提到过富国银行的差异化概念是“过去快，现在也快”。为了确保这一差异化概念落地，富国银行除了制定一致的品牌传播方案之外，还需要做很多配套的工作，比如让员工们深刻地领会这一概念，并践行这一概念。 发展你的差异性 多年前，佳洁士的差异性概念是“防蛀”。这一概念也使得佳洁士在牙膏品类中占据了30多年的领导地位。然而，近些年，水也含氟了，防蛀这个特性就逐渐失去了它的吸引力。 这时，佳洁士应该调整自己的差异性，比如将控制牙垢和防止牙龈炎作为自己的差异性特性，推出一款可以对抗蛀牙、牙垢和牙龈炎的新一代佳洁士牙膏。 然而，佳洁士没有这样做。如果你按兵不动，对手就会有所行动。对手高露洁行动了，推出了一款全效牙膏。就这样，高露洁夺回了牙膏第一品牌的地位。 市场是不断变化的，产品的差异化也要不断调整。但是，在调整的过程中，务必要注意两点。 一点是，要保持关联性。佳洁士从防蛀发展到对抗蛀牙、牙垢和牙龈炎，这就是关联性。如果佳洁士从防蛀发展到生产灭蚊剂，那显然不是关联性。 另外一点是，不能心血来潮想怎么发展就怎么发展。百事可乐的某位领导脑袋一热，想推出一款透明的可乐。这可行吗？在消费者的认知里，可乐应该是棕色的，否则就不是可乐了。所以，推出一款白色透明的可乐，是在挑战消费者的认知。由此，我们不难看出，无论怎么发展，差异化概念一定要符合潜在顾客心智中的认知，而不是与之相反。 CEO亲自参与制定战略 很多CEO认为，事业没有取得成功，问题出在执行；也有很多CEO把品牌的差异化战略丢给下属或广告公司，由他们去操办，而自己则扑在董事会会议上。 本书中列举了很多失败CEO的例子告诉我们：事业的惨败绝不是因为执行不到位，而是因为战略错误导致的。 作者认为： 1、不是人才第一战略第二，而是战略第一人才第二； 2、无论如何都需要先提出差异化概念，然后才能组织人力、物力来实施这个差异化概念。有了战略，也就是差异化概念，就成功了一半，而且这一半更为重要。如果缺乏一个强有力的概念，就算再有激励、人力、技术，都无济于事； 3、下属制定战略，总会有自己的小算盘。广告营销公司帮助制定战略，总会有利己之心。成功的企业都是CEO亲自参与制定战略的。 |
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