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美军军官的考核、选拔与任用 2014.08.03 美军军官考核选拔与任用（以下简称考选任），以职位分类制度为基础，实行考选任权力适当分离，上级主管军官（或文职人员）有考核与推荐权；各军种部人事副参谋长召集的审选委员会具有选拔权，决定军官的晋升、指挥职位选拔、指定与转换专业、入学深造、延期服役等人事事务；各军种人事主管部门（陆军是人力资源司令部，空军是人事中心，海军是人事司令部）根据审选委员会的决定，作出相应的人事安排，例如在本军种范围内对获得衔级晋升的军官的职位进行安排等。因为美军各军种考选任原则和方法类似，只是在操作细节上有所区别，因此这里以美国陆军为主进行分析。 一、军官的考核与推荐权由上级主管负责 美军军官考核制度是一个层级明确、职责清晰、功能多样化的，集咨询、评估、信息记录及其他人事管理功能为一体的完整系统，主要用于记录工作表现、发展潜力和学习能力与潜力等方面的信息。 一是有具体的法律规定指导考核内容和程序。例如，美国陆军条例AR623-3《考核报告制度》和美国陆军部手册DAPam 623-3《考核报告制度》指导考核的具体实施。空军有关考核的文件是《空军指示36-2406：军官和士兵评估体系》。海军相关文件是2005年版的《称职报告和考评条例》和《鉴定报告与考评条例》；海军陆战队考核文件是《海军陆战队队员工作表现评价系统使用手册》。不仅有实体规定，还有明确的程序规定。 二是实施全程“无缝联接式”的考核。军官从初次授予少尉（少部分授予中尉及以上衔级，主要是医疗专业）开始，就纳入到考核中。美军考核分为任职考核和学院考核，考核形成的电子表格由陆军人力资源司令部统一管理。考核每年完成一次，军官的直接上级任考核员，上两级军官为高级考核员，虽然设置了中级考核员，但出现的情况不多。如果考核员或高级考核员出现调走等情况，那么在其离开现有职位前，要完成其负责的军官的考核报告表；后续考核由新来的考核军官继续完成。如果被考核军官送学，则在送学前完成任职考核；学习期间由学院两级考核官完成学院考核。美国陆军有两种编制形式，一种全编现役，一种现役和文职人员混编，因此，文职人员在某些情况下也参与对军官的考核，但前提是与其文职级对应的衔级要高于被考核军官两级。 三是以所在专业的工作绩效和院校综合表现为考核标准。陆军军官的任职考核突出对工作实绩的考核，按照军官所在专业进行具体衡量。在统一适用于所有上校及以下军官的考核报告中，考核的第一部分内容是陆军价值观，分7项，如果考核期间出现不良行为表现，会在相应规定的后面出现一个“X”，并附有所犯错误的说明；第二部分是对领导品质/技能/行为的考核，这三个考核项目又细化为不同的部分（见下表），考核官从品质选一项、能力选二项，领导力选三项最能代表被考核军官特点的内容，给出“是”的选择；三是体能考核，体能不达标者要在一定时间满足标准，否则退役； 军官品质/能力/领导力考核主要内容 陆军价值观 领导品质/技能/行为 荣誉 正直 勇气 忠诚 尊重 奉献 职责 品质 技能（能力） 行为（领导力） 精神 感情 身体 理论 人际关系 技术 战术 影响力 行动 提高 交流 决策 激励 计划 实施 评价 培养 创造 学习 学院考核主要是对学员的书面交流、口头交流、领导能力、团队贡献和研究能力做出评估，评估结果分为四个等级。 四是考核表格统一，考核结果量化。在各军种范围内，军官使用统一的考核表格。陆军军官考核表格最多要涉及四种考核报告表，任职期间的考核涉及三张表格，其中《军官考核报告表（67-9）》是一个正式提交给陆军人力资源司令部选拔委员会的表格；《军官考核支持表(67-9-1)》，用于辅助完成考核表，以更好地掌握考核期间考核官员和被考核人员之间的互动过程，不提交给陆军人力资源司令部；《67-9-1a发展支持表》，针对少尉、中尉和一级准尉等初次进入军队的军官，用于记录考核官对其在陆军的价值观、具体工作岗位的职责、管理部队的经验等方面的指导，每3个月填写一次，发展支持表不提交给陆军部司令部；参加院校培训的陆军军官和准尉军官在各级军事学院或地方工业单位受训时，要填写《学院考核报告表》，它主要说明学员学习有关课程的成绩、潜力和局限性，是军官晋升和进一步受训的重要依据。 在提交给陆军人力资源司令部的《军官考核报告表》中，考核员对被考核军官在考核期内业绩表现及晋升潜力的评定标准是：表现优秀/必须晋升、表现满意/可晋升、表现不满意/不能晋升和其他，并配合相应的文字说明；高级考核员将由其考核的最少3名的同级别的军官放在一起，按照上等、中等、下等/留用、下等/不留用进行评定，其中评定为“上等”的比例必须控制在50%以内（假定装甲旅旅长同期考核了8名连长，则只有4名可以获得最优的评价）。陆军对学院考核结果为“最优”的评价比例，限制为班级人数的20%。 五是考核与职业发展咨询相结合。这种结合主要体现在两个方面，一是任职考核期间每3个月进行一次的面谈制度，在上面提到的《考核支持表》中填写面谈内容并签字。新任命军官在考核官的帮助下，要完成上面提到的针对新任命军官的《发展支持表》，利用这张表格，制定任职能力培养计划，通过3个月一次的定期面谈咨询，在尽可能短的时间内，使新军官适应新职业和新岗位的要求，以这种“师傅带徒弟”的方式促进新军官的初次职业发展顺利实施。二是对不适应现有专业领域的军官推荐新的职业发展领域。美国陆军军官在职业发展的不同阶段都有机会转换职业领域（陆军中尉阶段可以选择进入特战、心理战、驻外军官或采办等专业领域，资深上尉准备晋升少校的，要么继续在本兵种任职，要么经选拔进入职能领域；在校官阶段，也有少量的转换专业的机会，集中在职能领域，依据职位空缺信息和任职资格要求，经由职位转换委员会选拔进行转换），除正常转换外，如果不适应原来专业领域的任职要求，可以根据考核表格中考核官和高级考核官的建议，到其他专业岗位任职。例如，某装甲连连长，由于自身能力导致任期考核不是很好，那么作为考核官的营长或作为高级考核官的旅长可以为其推荐其它任职领域。经过相关转换专业的委员会同意后，可以进入该新专业领域寻求发展。 六是考核过程和考核结果公开。美军考核中没有实施民主测评等方法，他们认为这种方式不适用于军队。但为了保证考核的公平，考核的过程和结果是公开的，且所有军官都可以查阅自己的档案，并按照一定的程序修改档案，对发现的问题提出修改要求。可以说，民主不一定是让所有人都参与，但民主必须是让大家都知道，在公开透明中实现真正的民主和监督。 七是被考核军官的权力得到法律保障。主要表现是美军出台相关规定，保障被考核军官知道自己的考核结果，并在考核表格上签字；如果对考核结果有异议，可以向上级部门提出申诉，这种申诉要在法律规定的时间内做出结论。 八是利用现代信息技术保障军官考核的实施。例如“交互式网上应答系统（IWRS）”允许军官和考核员通过网络对评估报告进行检查；“2X a Citizen”是陆军人力资源司令部门户网站，提供丰富的信息，允许军人检验在他们的官方档案里的文件和数据，以及在一些情况下修正网上信息；等。 二、军官的集中审选制度 在决定军官的晋升、指挥职位选拔、指定和转换专业、入学深造、延期服役、选拔教官等人事事务时，各军种会组织相应的集中审选委员会，对军官档案进行考察，军官考核报告表是其中关键部分，以此做出人事决定。这里以陆军军官晋升审选为例进行说明。美军军官的晋升是军衔等级的晋升。军官任满本衔级最低年限，按照一定的程序，经过晋升选拔委员会考核通过后，列入晋升名单，报国防部长和总统或国会批准。 一是立法规定晋升的范围、时间和数量限制。美军规定，少尉晋升为中尉，由所在单位指挥官批准。上尉以上直至晋升少将，都要经过审选委员会审选，报军种部长批准，或国防部长审批上报，总统批准；晋升中将、上将，由总统批准，参议院确认通过；美国立法规定校官和将官数额及各级构成比例，规定晋升前该衔级最低服役时间、各衔级最高服役时间限制等。军官衔级晋升，要严格依照这些规定来实施。 二是依据专业分类建立现役军官名册。根据《美国法典》第十篇的要求，陆军建立分类现役名册。名册中的军官按资历顺序排列。现役名册中的每位军官都要被纳入晋升的竞争性专业分类中。建立竞争性专业分类制度的目的，在于管理某些职业分类群体中军官的专业发展和晋升，以确保发挥这些军官所受的专业化教育、训练或者经验。当选拔委员会开会考虑该竞争类别中满足既定衔级晋升条件的军官时，现役名册中的军官都会受到考虑（美军没有后备干部的说法）。 三是晋升审选委员会的组成突出专业性要求，并参照军种部的建议。美军各军种每年均组成非常设的军官晋升审选委员会。审选委员会成员的军衔，须高于审选对象。审选委员会设主席1人。审选委员会的职责是，根据军种部长下达的晋升员额、范围、比例及审选要求，对本军种列入审选范围的军官进行审选。审选时，将军官档案中各年度考核报告和其他文件集中审阅，逐一评选，统一衡量，最后经无记名打分表决，提出晋升军官的建议，形成晋升名单，上报审批。晋升审选委员会通常有11名以上成员，其中至少有一名担任过联合军官，至少一名的委员来自与候选军官相同的专业领域。每年各军种部都会为各类委员会发布相关指示，以贯彻军种发展需要。 四是严格限定提前晋升的范围和时间。以陆军为例，提前晋升只适用于晋升到少校、中校或上校的军官。每个衔级的军官只有一次破格晋升机会。按照法律规定，被推荐纳入破格晋升的军官人数，不能超过总晋衔推荐人数的10%；在国防部长授权的情况下，所增加的百分比不能超过15%。陆军政策规定，陆军竞争性专业领域分类中的破格晋升比例为5.0%-7.5%。申请提前晋升的军官与其他军官一起接受审选委员会的考察。整个过程公开透明。 五是建立了特别选拔委员会制度。特别选拔委员研究在晋升考虑范围内，但被错误地遗漏，或原一级委员会发现其官方档案中的材料有错的军官的晋升问题。在考虑范围内的军官有权向委员会的主席呈交信件进行申诉。 三、军官的调配制度 美军军官的调配是在集中审选委员会做出的决定基础上实施的，由各军种人事管理机构负责。例如陆军人力资源司令部作为陆军人事管理的机关，由军队人事司令部和预备役人事司令部合并后建立，主要任务是为军官个人管理和士兵个人管理提供指导。该司令部由九个部门组成，每个部门负责一个专门类别的军官，例如准尉军官部门专门负责规划设计准尉的发展，主要通过培训和在全球范围内的任命，以达到在合适的时机把合适的人用在合适的岗位上的要求。 一是把军队需要作为首先要考虑的因素。当一位军官将离开一个职位时，该军官离开的机构就会提出补充的申请。正常情况下，军队空缺的岗位在美军编制表格上会体现出来。陆军负责作战与计划的副参谋长所建立的陆军职务任命授权文件系统，对每一个职位所要求的军衔、兵种部门、职能领域、技能和特别的备考都有明确的记载。陆军每年都要概略地提出需要补充军官的职位数量，并有序地安排军官来补充空缺，由军官人事管理处按季度公布申请周期，职务任命部门负责确定委派前往任职的军官名单。 二是以提升军官职业发展能力或领导力为基础。以陆军为例，陆军各单位分为两种，一种是全编现役，均为作战部队，另一种是混编单位，包括现役人员和文职人员。美军军官的调配就是在这两种编制单位中进行的。美军规定，尉官的调配过程应主要在一个基地内完成，为形成扎实的兵种专业能力打下基础；进入校官阶段后，则通过大范围交流，提升这些军官的职业发展能力。例如，某装甲兵少校军官，在其5年左右的任职期间，至少24个月要在与装甲兵直接相关的单位任职，包括营长等指挥职位，之后可以到间接相关的混编单位任职，包括总部机关参谋、院校教官和训练中心主管等，不得少于12个月，在此阶段还要完成相应的入校学习，如陆军指挥与参谋学院，或其他军内、国内和国外的学习机会。这三个过程在该衔级内可以灵活安排，只要完成这些过程就可以获得晋升下一衔级的资格。 在特定时期，美国国防部和陆军关于任职期时限的政策因许多外部因素（包括预算的限制）而发生变化，有些机构和职位上的任职比其他有更急需的优先权，这样，一些军官就可能比预期更快地调动职务。大多数军官在重新被任命新职之前至少要在美国本土服役完一个任职期的2/3或者在海外服役完一个任职期的5/6。 三是军官调配注重公平机会原则。从调配的地点来看，有内陆与边远高寒地区、本土与海外的轮换；从调配岗位来看，主要指在军种内，按照军官职业发展规划内容，在与军人任职专业领域有关的部队、机关和院校之间的调配。岗位轮换与地区轮换往往交叉进行，没有严格的区分。但无论那种调配，都是在本军种内按特定专业领域发展规划进行，以不断提高军官在本专业领域内的任职能力，以确保美军保持较高战备状态。美军规定在本土单位任职期为2-4年，之后要调换任职岗位；在海外任职时间依据驻扎地区和家属是否随军而有所区别，例如在韩国驻军，家属随军的军人任职2年，家属没有随军的任职1年。美军为了保留具有海外作战经历的优秀上尉军官，对这部分军官采取了优先的调配政策，允许他们选择国内驻地和单位。（美军没有所谓的需要照顾的“边远艰苦地区军官”）。 四是关注个人需求。例如美军目前实施的照顾性调配、配偶共同调配等。照顾性调配（HumanitarianAssignments）指在家庭遇到特殊困难，并且需要军人在家庭中发挥作用，而且这些问题一般在一年内也无法解决，这时候对军人的调配就属于照顾性调配。特殊家庭成员分配计划(EFMP)也属于照顾性调配，前提条件是家庭成员因为医疗或上学而需要长时间或者终身特殊照顾。在这个情况下，军人可以获得重新分配或者推迟调配。配偶共同调配指双军人在申请就任地点时，一般会要求在一起，这种情况一般都会予以满足，但是对于同军种的还相对容易，不同军种则困难较大，根据统计，双军人分到驻地在100英里内的大约只有85%。此外，各军种根据自己情况设置一些分配形式，例如空军的本土艰苦地区分配计划（CONUS），为了避免在美国本土艰苦地区服役时间过长，空军要求在单身且没有家属陪同情况下最短服役期是15个月；有家属陪同时是24个月。在服役时间结束时，可以要求重新分配职位。 五是依托基地化保障促进军官顺利调配。对于大部分已婚和有子女的军官而言，军官调配过程中最大的影响因素是家属就业和子女教育。为了解决这个问题，美军建立了完备的基地保障制度，基地中的文职职位尽可能安排军人家属，建立质量较好的幼儿园、小学、中学和不纳税的军人服务社，提供免费医疗机构，以及其他免费或优惠的福利保障措施，军人进驻基地后可以实现“拎包入住”，免除了调配带来的大量后顾之忧。例如美军太平洋司令部中最大的海军圣迭戈军事基地，类似于一个小社会，驻扎有2万军人，编制有6000文职人员，保障这个基地顺利运转。陆军设立了专门的基地管理司令部，负责陆军所有基地、兵营等设施的管理。 六是美军没有用于培养联合军官的跨军种交流任职。美军通过建立联合机构，设置联合职位，规定联合任职要求和联合教育标准，形成了用于培养联合军官的一套完备的组织结构、培养机构和管理制度。美军内部有少量的军种间军官的调动，属于正常调动，但是没有为培养联合军官而进行的跨军种交流。 调配的案例： 例如：需要调配一名初级准尉到驻德美军任职，空缺的岗位是一个独立工程营的一名营产登记专业的二级准尉。在美军内陆共有10名该专业的二级准尉，只有三名可以进行任命。其中，二级准尉中任职时间比较长的，且已经符合晋升条件，在年内很可能晋升为三级的不能向这个岗位派遣；这样还剩下两名，如果这两名都是或者在欧洲任职时间很长或者志愿继续在海外服役，那么接下来，职业管理员将调看每个军官的职业管理信息档案，通过档案来测定军官的业绩和阅历达到的程度。管理员将接触每名军官了解是否存在不能进行这次任命的理由。然后，分析这次任职对于两名军官的锻炼程度，一名在师的营产登记组工作，这次任命由于是换了一个等级的单位，是任职经历上的丰富；另一名原来是在一个独立的通信营的营产登记组工作，那么这次任职只是从一个独立营到另一个独立营，在任职经历上没有任何提升，对于这名军官，下次的任命很可能是去一个师或一个旅。最终职业管理员会选择那个在师里工作的准尉去德国任职。这是一个简单而典型的例子。 四、小结 美军的考选任制度，是其人力资源管理体系中重要的组成部分，而人力资源制度又是其整个管理体系的重要组成部分，因此在分析和学习美军考选任制度时，不仅要理解美军考选任的基本制度规定，还必须了解美军整个人力资源管理的制度环境和组织结构，只有很好地掌握其全貌，才能避免陷入“盲人摸象”的误区。另外，美军不提“军官年轻化”，但是军官年龄普遍比较年轻，尤其是高级军官；美军也没有“后备干部”之说，但是其军官晋升有序进行；美军军官也很少出先“训用不一致”的问题，所有这些，都是需要我军认真思考的问题，从美军先进的制度文明中汲取有益的做法。
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