如何在引入案例教学法之初就能清晰定位案例在本公司发挥的价值?
2006年8月底,太平人寿的个险业务达成率仅为57%,同时业绩趋势逐季度不断走低。总经理面临着两大挑战:一是能否完成当年任务;二是用什么方式完成任务。如果方式不合适,也会严重影响业务发展的可持续性。 太平人寿选择通过培训和团队学习来提升业绩。当年9月,太平人寿开展了第一期太平TOP2000培训,并一直把“最佳实践案例项目”持续至今。 从业务数据来看,效果是极为惊人的——当年就直接带来一个季度内业绩提升68%的行业奇迹,持续五年的培训更是带来了类似绩优业务人员79%的年复合增长率等诸多业绩指标大幅提升。
其背后的核心动作是:通过数据分析寻找典范销售人员;挖掘“窄而深、可复制”的成功要素及案例;开发分享材料(含录制视频);建立平台(线上自学、早会集体学习),持续传播学习复制;追踪绩效提升结果并宣传。 最终可产生至少三项价值:支持业务节奏、增强销售队伍信心与氛围、销售队伍积累能力与经验,通过长期的持续运作,创造了一种可以使员工内在动力爆发的环境,大幅提升了组织能力。
“人生就是通过不断地总结,形成一个一个的网点,进而结成一个大网。如果不善于归纳总结,就会像猴子掰玉米一样,掰一个,丢一个,你最终将没有一点收获。如果没有平时的归纳总结,结成这种思维的网,那就无法解决随时出现的问题。”
该案例告诉我们,引进“案例复盘”或“案例总结/研讨”作为公司全员的工作方法,需要考虑以下关键要素:高层支持、简单易行的方法论与工具、强制与奖励机制设计、培养内部案例方法论专家与执行专家、培养内部粉丝、宣传与竞赛。
案例复盘侧重于组织经验积累的过程,用于知识管理的案例库和案例集则侧重于经验积累的结果。其中案例集往往适用于知识管理处于起步阶段、人员规模中等以下的企业或单一主题,例如华为行政体系案例集、中粮集团的法律案例集等。 华为案例平台于2007年正式上线并运营至今,案例库已经成为内部深入人心知识管理工具。其近10年的案例平台建设工作经验可简要归为三类。
激发意愿,包括作者和读者的意愿。对于大部分企业来说,影响作者的首要驱动力是将开发案例的数量与质量与任职资格评审以及KPI挂钩。在激发读者意愿方面,主要是靠内容价值来驱动,最重要的点是让读者认识到阅读优秀案例可以帮助自己解决问题。 重点是案例的分类机制和供需管控机制,其余还包括案例上传与评审流程、案例生命周期管理等。在华为,案例按照开发主体层级分为公司案例、部门案例和个人案例。
·写:降低写作门槛,新增自由分享模式; 具体来说就是靠方法论、模板和范例。华为的案例开发方法论简称六步法,本质来说与其它企业的案例开发流程没有太大区别,由于方法论的难度较高,因此要求掌握的人员仅限于学习发展专业人员。
关于具体的企业案例教学做法,可以参考四点。 在先前经验接近的情况下,学员可以先进行案例研讨,再引出知识技能要点;在先前经验参差不齐的情况下,学员则需要先讲授知识技能拉齐学员水平,再开展案例研讨。
最为典型的就是传说中的“高研班”——高级管理研讨班,课前学员会自学华为三本管理纲要,课堂上不再讲授知识性的内容,而是以学员自带的案例研讨为主。 学员自身的真实案例既可以用来支撑三本管理纲要的理念,公司也鼓励学员尝试用案例去推翻这些理念。 以新员工培训的“案例化”为例,在与阳光大学新员工培训课程优化项目合作中,我们把原课程主体变成了3个案例的研讨——《阳光创业》《基业长青》《阳光新人智慧》,并将每一个案例开发成了完整的课程,包括案例正文、教学PPT、讲师手册。原有的知识点都融在了这3个案例之中,在案例研讨过程中学员需要投入感情身心去体会和决策,相比原课程更能够激发新人的参与意愿并加深理解掌握程度。
例如,华为大学部分人才培养项目最后的答辩评估环节,都需要以总结、案例、论文的形式作为答辩材料,招银大学也要求部分领导力项目的学员在学习后实践阶段撰写实操案例以展示其应用所学的情况。
宜信金融成立于2006年,在成长为世界最大的P2P公司的同时,也遇到人员快速扩张带来的文化融合以及风险控制问题。于是企业文化部门在2014年发布了第一本价值观案例集——《赢在宜信的的28条》,通过28个发生在内部的真实故事阐述了五大核心价值观的表现行为。当月公司也发出了“读书月”倡议,倡议宜信管理者在1个月内做到“三个1”:认真阅读28条,写作1篇读书心得;每天和身边的同事分享1个文化故事;在团队中举办1场读书会。
除了阅读渠道,飞贷还计划与商学院以及培训机构合作,通过教学的方式传播品牌。这些做法提升了飞贷在业界的品牌美誉度,公司的行业地位、人才招募等方面获益良多。 随着80后和90后在多数企业逐渐成为主力军以及互联网思维的兴起,越来越多企业都在关注组织文化与氛围,并且建立了分享学习的平台与机制。 广东移动培训学院的“一鸣惊人Talk Show大赛”已经开展到第三届。活动设计的背景是应对社会转型期国有企业面临的共同课题——如何点燃员工创新激情、传递企业正能量、营造内顺外和的发展氛围?
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