很多人感叹新东方的成功，羡慕阿里巴巴的地位，惊讶小米的爆发力，但鲜有人意识到这点——如果背后没有联合创始人无论高峰还是低谷的不离不弃，很难说企业会有现在的辉煌。对于初创团队而言，合伙人比商业模式重要得多。 我认为初创企业的合伙人非常非常重要，重要的程度超过你想做的市场方向。 我最喜爱的演员罗宾威廉姆斯说过，“这个人不知道是谁，这个人显然是一个奋斗者”。你能否找到马云做合伙人是非常重要的。 创业第一件事是要找合伙人，联合创始人比你的商业方向更加重要。这一点，一般人理解不了。我在多年的工作、创业、投资的过程中遇到过无穷无尽的经验智慧，让我明白了这点。 创业为了什么？当然为了成功。 但在创业路上还应该收获合作伙伴、知己朋友、兄弟情谊。这是跟金钱与成功同等重要的东西。你的生命会因此感到更加充实，更加骄傲。 徐小平在新东方的时候经常出差，一到外地我就感到空虚。当时徐小平的太太孩子在加拿大，父母姐妹都在江苏，北京就是俞敏洪、王强这些共同创业、合作打拼的兄弟们。北京有新东方，也有新东方的学生，有需要我、也有我需要的那些人。 多年以后，徐小平和王强创办真格基金，跟王强一起再次创业。徐小平跟王强也经常会有观点的冲撞。徐小平会收到王强的信，对我提出批评，犹如我当年进场给老俞写信批评他那样。这些信都是关于真格基金的价值观、原则、战略的讨论和争论。 有这样的合作者以及互相批评的文化，创业者和他的团队才能保持坚定正确的战略方向，保持旗帜鲜明的价值观，保持激流勇进的战斗力，去打天下。 合伙人的重要性我讲过很多，但是我希望讲得再深一点。 曾经有一位海外顶级公司的顶级科学家来到徐小平这里融资。他已经得到国内同样行业顶级公司的战略投资，他说徐老师你的品牌好，给我一笔钱，徐小平就启动了。 这家公司是一个2B的公司，没有合伙人，创始人拿着100%的股份。他是一位纯科学家，不是那种市场营销管理的角色。 徐小平说你得找一个CEO。他说徐老师，徐小平正在找。这时候我说，我说我告诉你，你绝对找不到。他说我给他30%的股份，徐小平说你找不到，他说我给他70%，徐小平说你也找不到。 为什么？因为找合伙人，其实比找对象还难。你们都是创业者，想一想，你是跟自己合伙人在一起的时间长，还是跟配偶在一起的时间长？ 你与合伙人，可能醒过来就通话，到了公司一直干到晚上精疲力尽才回家，回家可能就睡着了。一天24个小时，16个小时是和创业者合伙人在一起的，而梦中你事实上都是跟合伙人在一起，而不是和配偶在一起。 你和合伙人的关系，在某种程度上实际上超过了你和配偶的关系。 徐小平告诉这个创始人，说你这么高的地位，100%的股份，你再找一个人，一定找不到。 因为他要找的这个人是你的CEO，跟你在一起的时间会超过你的配偶，这么重要的人，你只能在工作生活中“碰到”，而不可能“找到”，即使能够“找到”，你们在一起磨合兼容的过程，也足以让一家初创公司大伤元气。 01 创业之初，伙伴难寻 现实中很多朋友总是很困惑：要在创业初期阶段找齐合适的合作伙伴，实在太难了。
确实如此，不管哪个行业，要在创业之初就找到完全匹配的合作伙伴，实在是非常困难的事情。虽然我自以为豪虾传的股东团队很不错，但一直关注我的朋友也知道：我们并非从最开始就在一起，而是我开了一年的餐厅后，二哥和陈师傅才来到成都，形成豪虾传的创始团队。 那么，针对餐饮创业者，遇到这样的情况怎么办呢？也就是最开始无法找到满意与合适的合作伙伴情况下，是彻底放弃创业？还是先不管那么多，干了再说？圆滑一点的说法是“要因人而异”，保守一点的说法是还是先观望，等有合适的合作伙伴再说吧，而我的观点呢？可能会超出一些朋友的意外：干了再说。
我原本是一个保守派，因为平时总是在不停地给身边的朋友泼冷水，让大家不要轻易涉足餐饮行业，但这仅限于针对那些完全盲目的朋友，我看到的全是风险和危机，所以才出言相劝。但是，打算进入餐饮的很多人都并非完全盲目，而是做了很多准备工作，只是差合作伙伴这个环节而已，那就没必要太保守。
为什么？主要有两个原因：
基于上述两个原因，当我们在创业的最开始，如果缺乏合适的合作伙伴，也没必要选择放弃，可以在团队缺失情况下先开始，通过自己的努力去实践和试错。只是，内心需要明白，哪些方面存在缺陷，后面需要去完善和加强，不能把缺陷放在一边不闻不问。 02 “三要素”如何科学分配？ 为了便大家理解，我们拿身边的餐饮创业者举例，餐饮三要素大家知道不？它们分别是菜品和味道、运营和管理、营销和宣传。这三要素背后对应三种不同能力结构和性格特点的负责人，最优的方式是创始团队三个人恰好各自适合某一个方面，这可以形成最稳固的铁三角团队。
但现实中，创业者很难在最开始就找到这样三方面能力完全匹配的合作伙伴。或者说，即便最开始是这样的团队，但做到一定程度，因为分配或者合作分工问题就分崩离析，那么针对这样的情况应该怎么办呢？我觉得，在这三个角色中，运营和管理这个人可以暂时缺位。
做餐饮创业，负责产品和味道的人如果没有，那肯定是不能轻易开始的。有人说我可以请厨师，这当然可以，但请朋友们先去问一问你身边那些请厨师的老板，他们绝大多数都在这个问题上吃过严重的亏，很多自认为十分优秀的老板，甚至被厨师弄得怀疑人生。
做营销和宣传的负责人如果缺位，那也不能开始餐饮创业。要知道，餐饮的竞争，已经不再是传统餐饮那样纯技术竞争，而是把味道变成基础。真正竞争的，其实全是味道之外的其他因素。因此，没有一个负责营销和宣传的股东或者老板，创业的艰难将超出预估的可怕。
相对于产品负责人和营销负责人，管理和运营负责人可以在最开始缺失。朋友们可能就好奇，为啥三要素的负责人里面，唯独管理负责人可以缺失？这是现实情况决定的，虽然管理在餐饮运营中非常重要，但这更多是针对餐饮走入第三个阶段后而言，在餐饮的前两个阶段（筹备阶段和养客阶段）它的作用不影响成败。 03 初创企业的正确之道 前几天我在一篇文章里看到一个观点，说的是餐饮创业者，在最开始只要方向是对的，只管埋头往前冲，先别去学这样那样的什么管理技巧，在野蛮生长阶段，要的就是你往前冲的速度和劲头，等你冲劲乏力后，再来开始梳理管理漏洞，完善管理薄弱环节，才是初创企业的正确之道，老实说，我认同这个观点。
餐饮行业这样的案例非常多，我们豪虾传就是最典型的代表。在肖春加入豪虾传负责管理工作之前，豪虾传完全是野路子的餐饮代表，几乎没有任何管理可言，我们完全是凭着想当然的态度在做餐饮，也就是基于本心出发来与客人和员工相处，完全谈不上任何管理，但这不影响我们在2012~2013年的飞速发展。 同样的例子还有很多，现在成都各个品类的代表，也就是创建于2012年以后的很多品牌，创始人都是从其他行业跨界进入餐饮的，他们最开始也完全是不懂餐饮的管理，但结果呢？大家全都在2013年借助新浪微博的红利机会，赢得超速发展，后来才回头慢慢补强管理环节的问题。
因此，在餐饮的初创阶段，相对于其他两要素的缺失会带来致命后果，管理要素的暂时缺位，后果没有那么严重，可以在成功迈过初创阶段以后，在想办法去弥补。而且，根据我们身边的案例来看，这样的弥补相对来说，反而会有很多好处，因此这是比较普遍的现象。
比如，如果是三个人创业，股份如果各自都是33%的话，在合作中很容易因为大家分工和分配不均而出现各种矛盾，严重的甚至从此变成仇人；但是，如果开始只有两个人创业，度过前期的艰难，在企业必须引入管理人才时，可以只付出一半，甚至更低的股份代价，就找到能干又匹配的管理人才。
上面是从利益角度，回到现实角度也一样：在餐饮创业的前期阶段，困难非常多，再优秀的管理人才都会焦头烂额，甚至被各种琐碎小事拖累的完全失去管理方法；但是，当企业跨过前期阶段，在面临发展阶段时，则可以完全根据需要去找到最合适的人选：想做加盟连锁的，就找有连锁运营经验的；想走高品质路线的，就找大型餐饮管理经验丰富的……
因此，不管是从利益角度，还是从现实角度，管理人才都能在餐厅发展的后期，通过优秀和待遇和回报，或者合适的股份配比去物色到这类管理型人才。如果从最开始就参与创业，其结果反而可能并不好，因为他们头脑里条条框框的东西太多，管理思维会让他们在决策上偏保守，不适合创业型企业的打法。
明白这个道理后，再回到朋友们的困惑，也就不那么恼火了：如果你现在打算做餐饮，缺乏技术型负责人的话，要慎重；缺乏营销型股东的话，也要慎重，这两类人的缺失都会给创业带来致命性隐患。但是，如果仅仅只是缺乏管理型负责人，那么没必要太在意，先干了再说，他们的缺失对创业不存在致命缺陷。 结语 当然，这仅代表我个人的观点。站在理想化角度，我肯定是要劝说大家在最开始都找到合适的合作伙伴，组成铁三角队伍，这样成功率会高很多。但正如大家所困惑和苦恼的一样：现实中哪有那么容易去找到完全匹配的合作伙伴呢？因此，如果一定要有团队缺陷：那就暂时容许管理负责人缺失吧！
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