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“改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录”研究项目团队采访了董明珠、张朝阳、刘强东等杰出企业家。本书就是对这些企业家的访谈实录，在这些企业家中，董明珠的刚柔并济、刘强东的客户关怀、张朝阳的特立独行、宋志平的联合共赢等，给我们留下极为深刻的印象，生动呈现出他们在企业经营中独特的东方管理智慧。  坚守原则 创造价值 主持人： 苏 勇 复旦大学东方管理研究院院长 访谈对象： 董明珠 珠海格力电器股份有限公司董事长 秦朔：我也接触过很多女性企业家。在家电领域的比如说像当年张瑞敏最得力的助手杨绵绵， 像周厚健最得力的助手于淑珉，我和她们都打过交道。我有时候在想董总和她们的区别，我还是觉得你很强。 董明珠：这点我非常认同，就是她们不能说是完全服从型的，但是我相信，她们很大部分是服从的，但是我跟她们不一样，我是挑战型的。
秦朔：对，她们补台、辅助，事无巨细，但我想到你第一个词就是强，你是挑战型的。 董明珠：对，我是挑战型的，就是说所有伤害企业的事情，我都是坚决整治到底，绝不妥协，不管你是谁。可能这是我和别人的一个很大区别。另外一个区别是，很多人都顾忌领导的面子，该说的有的也不说，但是我不会，我不会违背事实，我都会说。 就像我们格力原来有一个搞出口的部长，他在做出口的时候让我们企业2011年亏损了七个多亿。但是在快要开年终总结会的时候，我们董事长还不让我说， 他说不要影响大家的信心，但是我认为信心不是隐瞒，信心是坦诚， 他才对你有信心。所以我不会因为老总关照过不要说我就不说，我是一定要说。我不会因为你做错事儿了而帮你隐瞒，去证明我们企业还有希望，我们企业前景很好，你已经做成这样了，还很好，好在哪里？ 我觉得就是要不断挑战我们的缺陷，就应该坦诚地去面对才能解决问题。一般的人听到这样的指令可能不会再坚持，那他就会说企业很好没有问题啊，但事实不是这样的。如果我们不坦诚，问题也只会越来越多，越来越多的原因就是因为我们在制度建设的过程中， 并不是制度人人都在执行，而是一部分人在执行，一部分人就没有执行。 但你制度不公平就不可能得到后续的发展，它总有一天要爆发。 因为我在回来当部长的时候，明显是体验到我们当时那种管理是非常复杂。 秦朔：对，做营销的乃至当年做工厂的，关系复杂到难以想象的。 董明珠：对，那你在这种复杂当中，选择一个什么样的方式，或者说你选择要坚守的原则是什么，这个你自己要很清楚，如果我们不定位清楚就只能随波逐流。如果我回来当部长还是按照过去那样，还是老总说了算，怎么说我就怎么做，那我回来就没有价值。我回来就是要改变。
秦朔：讲到这一点，你的强其实是来自内心深处的底气，而这个底气呢，又来自于你的原则。例如过去在格力跟苏宁、国美打仗的时候，这两个人也很强，黄光裕那时候天下人都怕他，在那个国美取得霸权的年代。张近东大家也很怕他，张近东在苏宁也是一言九鼎，在苏宁内部是很强悍的。但那时候你跟他们在抗衡，而且一点不怵一点不惧就这样打，当时你是一种什么样的心态，你就没想过说咱们妥协一下好好谈谈，还是说你就是那么强悍？ 董明珠：讲到这里其实还是在说，利益取舍上面你在想什么。当时我在北京开人大会议，这个我太清楚了。2004年，一天晚上我收到一个信息，国美从成都开始爆发这样一个事件，恶意地在市场上进行价格调整，就是低价倾销。而且低价到已经低于了我们企业的成本，这样第一企业会亏损；第二可能企业不亏损，国美宁肯自己补贴也要这样做，但是这就变成了把众多的经销商利益，也就是他们的生存空间挤掉了。 我觉得我们创造一个社会，更多的是希望每一个人从中都能够有收益，每个人都认为我们都能够在这个改革过程当中过得更好，但如果我们这样妥协的话，就意味着我们百分之九十九的经销商经过他这样一个不遵守市场游戏规则的行为，全部都将成为受害者。 所以当时我在看到这个消息的时候，我马上，可能是大概两分钟不到，就做出了一个决定——撤出，我要求撤出来，当时我就打了个电话到我们总部，要求撤出来，当时我们朱总也在，朱总很紧张。 秦朔：当时国美的份额占的也蛮大是吧？ 董明珠：对。朱总说你要不要考虑一下，全国销售会出问题。我说没有关系，一是你相信此消彼长。第二个我说我的品质好、品牌好，我的品牌就应该维护诚信、维护这么多人的利益，所以我当时坚决要采取这个措施，然后一夜之间从全国各地的国美全部撤出来，那件事当时轰动很大。 我记得媒体当时还讲过，格力离开国美必死无疑。但是那年我们增长了38个亿，最后那个结果证明我们的选择是对的，但是事先并不知道。在这个事之前，1997年我曾经也干过一件大事儿。当时有一个经销商做了我们的大概十分之一，格力在全国的十分之一。他们一样的要和你进行博弈，他们就希望他的个人利益最大化。而他的个人利益最大化给我们带来的伤害，可以说是自杀式的。 那为什么会这样，因为他要冲货到全中国。他即便是做到十分之一， 我相信如果他在某一个地域做到十分之一，我觉得应该保护他。而他冲货遍布全中国，伤害的是别人的利益来实现个人利益最大化，这种行为就必须把他砍了。当时我做了这个决定，同样在公司内部也是带来很多的争议。 他们觉得董明珠你为什么这么做，你没了他你怎么办。那是在1995年，我们做到28个亿，他占到2.8个亿，你九六年就要把他免掉，不给他做，你怎么办。后来大家都替我捏把汗，但后来我还是坚持自己的原则。就是当一个人讲诚信的时候，其实你会得到无数的人给你的那种支持，你是看不到的。 当时过了1995年之后，我就一路拼拼杀杀，但是我的拼杀都成功了，其原因，就是我放弃自己的利益。如果我要为自己的亲戚谋利，上游全给我家里人开配套厂，那格力没有好的产品质量，今天肯定不在了。 所以我坚持我的原则，我认为任何人在我面前，只有一句话，按照制度。制度是标准，不是我是标准，也不是哪个领导是标准。所以我这一路跟国美苏宁都打胜了。那时候苏宁也是非常强势的。 秦朔：对啊，张近东跟你还是老乡呢。 董明珠：最近我们通了电话，我还准备21号跟他去见个面。那别人可能又做成一个炒作，格力苏宁翻脸现在又和好了，是因为什么原因， 其实都不是。关键就是我们大家达成了共识，并不是敌人。当大家观念不一致的时候，合作肯定是不愉快的。但是总有一天，有一人屈服于另一个人，我觉得那他是服从了真理，这很重要。 大家认同了这个真理并共同去遵守之后，那为什么我们不能成为朋友呢？这个就在于你们内心的世界到底有多大，如果我是一个小女人可能会斤斤计较， 疾恶如仇，一辈子都不想和他合作。我觉得真的是我们的共识达成了。因为我们是服务于这个社会，所以你的心胸一定要大。
秦朔：董总，你刚才说的话刷新了我的感觉。以前认为董明珠的领导力主要是来自于强悍的个性，但我听完你刚才的谈话以后，就觉得其实无论男性还是女性，其真正的领导力都源自于他的正气，或者说是类似于他是否始终坚持正义和真理这样一个问题。 那你站在一个女性领导者的角度去观察中国家电领域近20年来的风云起伏，像华宝、 科隆等很多空调厂商的兴衰，你是不是也认为它们最后衰败的原因和领导力有关系呢？ 董明珠：那当然了。一个企业的风格就取决于“一把手”，“一把手”很重要，重要到什么地步呢？“一把手”能影响企业文化的价值取向，所以我一直是尽力打造格力的文化。格力电器的管理模式没有外来的东西，也没有人能给我们，我们更多的是自己总结。我觉得总结是非常重要的。 我们经常讲学习，但一看到别人好的东西就直接套用过来，我认为那并不见得就是真正的讲学习。最重要的学习其实是学会总结，通过反复总结能够找到一个正确的方向。 ★有一个很有意思的事，我在2012年当了董事长之后，我把我历年的文字记录调出来， 从头看一遍。我从1995年回来当部长，这一路走来究竟干了些什么呢？通过总结我发现，在当部长的时候，我在部门里提出来就是倡导创新，创新的主张这一路走来都没有变过，这就证明我方向对了。你方向对了即使中途出现一点偏差都不会影响你的成长。 我说简单点，2014年我们做到1400亿，但是2015年我们的销售却下滑了几百亿，说到下滑几百个亿大家是不是很紧张呢？实际上我还是很快乐，我一点也不紧张，因为我有清晰的评估。因为自我2012年接手以来，2012、 2013、2014年累计增长1200亿，这相当于格力电器从1991年到2011年 累计销售800亿这样的数字加在一起，我们还要多1200亿。 但你这样就会看到这个问题所在了，一是我们大环境出现了变化；二是国家前段时间出台的政策补贴也带来了一些负面的后续影响；三是累计增长的这个1200亿接近6000万台空调的总销售价，这6000万台空调自然而然也要有个消化的过程；再加上2015年天气不热等因素。我们的库存其实并不大，但经销商进货少了，因为他在观望。考虑到这些因素， 下滑几百亿大家就觉得不足为奇。 然后我自己主动在2015年进行了一个价格调整。我价格调整的幅度非常之大，而不是调个两三百块钱， 有的产品调了一两千块钱下来。那这样一个自身的调整最起码就下滑了一两百亿，再加上1200亿的增量还需要一个消化过程，所以我觉得非常正常。 你要看到我的变化，2012年的时候公司的利润才六点几，但是现在我们已经达到了12个百分点，利润率翻了一番，那么引发变化的根本原因呢？而且我还降价了，为什么还有这么好的一个利润率？
秦朔：来自于哪里？ 董明珠：来自于企业的管理。比如我们原来的螺钉，做几百亿的时候螺钉损耗7000多万，现在我做到1000多亿，螺钉损耗才200多万，这就是管理产生的效益，这就是我的竞争力。我不在乎2015年的销售额下滑了一点，当然如果是企业的运行问题导致的下滑，那这个要重视。 现在整个团队培养起来了，特别是在培养“80后”员工的过程中，我们也可以说是非常成功的。可以说，“80后”的思维可能更先进，接受新生事物或者说迎合市场的能力更强。因为2015年下滑，大家都愁眉苦脸，只有我很开心，而且2016年我们做好了充分的准备。因为格力电器把一个空调造好以后，我们空调在市场份额中占的比重是绝对的，绝对的份额在增长。 如果超过国家或者国际规定的标准，那已经是垄断，垄断是不能存在的。所以我的空调只要保持一个领先的地位，而且在这个过程中不断创造出新的技术，我们的产品能进一步给消费者带来健康，那我觉得这就是这个企业要做的事情。我们现在建立了八个研究院，培养了8000多名研发人员，如果我们还守着老产品，那我觉得价值就没有充分的发挥。 一个技术链可以让我们走多元化，那为什么不走出去，何况我们还需要更多的品牌走向世界，让世界来了解中国。这些都是我们要思考的。我们并不是单纯为了赚钱去做多元化，而更多的想到企业的责任，所以我们更多时刻想到的是自己的价值、自己的责任在哪里，所以根本就不用去紧张，不用去慌。 |
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