模式借鉴丨养老机构运营商如何连锁化发展？这两种模式可借鉴

目前中国养老产业还处在高度分散化状态，但从大量的收购案例，我们可以发现，机构养老市场上的参与者已经到了股权投资多元化、经营规模化的阶段，大量优质养老项目成为产业资本激烈争夺的对象。

在这个阶段，就算养老机构自身不想规模化发展，也会被大量的产业资本推着往连锁化，规模化方向发展。

按照目前的市场节奏发展下去，未来3-5年，中国机构养老市场将会出现经营300-500家养老机构，管理床位达到10万张规模的大型养老运营商。

从美国前10和25大连锁养老公司的发展趋势可以看出，养老机构连锁化、规模化是未来发展的必然趋势，美国前10大运营商占据了前50大养老运营商 60%左右的市场份额。吸收并购成为美国养老运营商规模化成功发展的重要手段。

在此，介绍分析美国和日本最大的连锁养老运营公司Brookdale和日医学馆，给现阶段的中国养老机构规模化发展提供一些借鉴。

美国最大的连锁养老运营公司Brookdale

Brookdale——Brookdale高级养老公司是全美最大的高级养老服务公司，主营老年住宅，专门面向高收入和中高收入的消费者，为他们提供积极的退休生活和高质量的个人服务。Brookdale在47个州拥有1100多个养老社区，覆盖全美百分之八十的人口，有接近8万员工，服务对象超过10万人。公司运营的服务类型，主要包括生活自理型社区、生活协助型社区、特殊护理（老年痴呆护理）社区，以及持续护理退休社区。

发展模式

Brookdale:经营五大社区版块。截止到2015年底，Brookdale自营和租用养老社区959个、单元81067个；为164个社区、27353个单元提供管理运营服务。从社区类型来看，Brookdale运营130个退休中心社区（24486个单元）、915个协助型社区（62567个单元）、78个CCRCs持续护理退休社区（21367个单元）。Brookdale的社区大多数都在校园驻地或者配套设施比较完善的社区周边。截止到2015年底，公司的收入构成，38.8%来自于自有社区的用户居住和管理费用，48.7%来源于租赁社区，11.1%来自Brookdale的配套服务，1.4%来自于为第三方公司提供的管理服务费用。

在企业的营业收入和利润方面，根据Brookdale Senior Living公司在2016年2月16日公布的2015年度财务报表，如图表所示：（数据来源MarketWatch）

从图表可以清晰反应出Brookdale近几年的经营状况，从2011年到2014年，虽然营业收入一直在上升，但是利润率增长缓慢，甚至出现过2013年到2014年度的负增长。受2014年收购美国第二大养老服务公司Emeritus之后，业绩得到了短时间内迅速上升。虽然已经成为美国最大的养老公司，结合之前的数据，其盈利能力还有待提升。

目前，Brookdale的社区社区是由退休中心社区，协助生活社区，租赁CCRCs和自费CCRCs社区组成。同时Brookdale也管理一些第三方或者其他合资企业的社区，根据合同，Brookdale同样拥有所有者权益。此外，Brookdale配套服务项目，提供门诊治疗、家庭健康、个性化的生活和临终关怀服。

Brookdale发展战略

Brookdale已经成为全美最大的养老公司， 14年之前利润增速缓慢，甚至一度出现负增长。在收购Emeritus公司之后，利润增长率超过了10%。但是，收入的增加依然是这家上市公司的首要问题:

1.在控制运营成本的同时，提高社区入住率、提高社区月度服务费用

Brookdale公司计划通过不断的提高优化社区运营，加大市场营销的执行力度来保持公司的增长。为此，Brookdale创建了一个多层次的营销体系，通过全国、各地区和地方市场活动集合利用呼叫中心资源来平衡利用互联网和公司反应机制。

另外，这个营销体系还可以利用Brookdale在2013年发起了Brookdale品牌创新活动，来扩大自己的营销影响力。同时，借助合并Emeritus的良好势头，努力提供公司的运行效率，降低运营成本。

Brookdale计划把一部分资金投入到现有社区的增值完善上面，比如对社区的重建和改造，对有些社区的重新规划和定位，最大程度的发挥每个社区的优势，以此来提高社区的吸引力，提高社区入住率；

另一方面，在合适的时候，Brookdale公司会有选择性的收购现有的运营公司、各种组合投资、家庭保健机构和高级养老社区等公司来扩大自身规模。同时，对于Brookdale公司目前租用和管理的养老社区也会考虑并购，以加强资源整合，收购的战略重点，还是集中放在可以对公司市场有重要补充作用的产品上。

Brookdale计划打造一个辨识度较高的全国性品牌，通过提升社区入住率和增长路来创造市场的差异化，提升自身品牌价值。作为国内最大的养老服务商，市场范围覆盖全国，产品服务多样化，这给了Brookdale足够的优势去成为美国国内养老行业的领导者和养老问题方案提供商。

Brookdale公司希望通过调整、整个市场营销活动以及品牌创新会使更多的用户认可Brookdale这个品牌，形成品牌忠诚度，不仅仅是对于用户，还有合作商和公司需要的人才。

Brookdale希望通过创新产品形式，提供新的养老生活解决方案来不断满足客户的需求。Brookdale计划为现有客户提供更多新的服务形式，并此来开发新客户。加上Brookdale的配套服务，目前公司可以提供治疗、家庭保健、临终关怀等配套附属服务、教育和相应的健康计划服务。

Brookdale希望不单单在他们所有的养老社区中提供这些服务，他们计划把这些服务推广到那些希望在自己家中度过晚年的用户，让自己的产品服务走出社区，为更多需要的人服务。他们希望以此能在后续医疗保健领域能够占有一席之地，为用户提供更加全面的养老解决方案。

总结与启示

在Brookdale不断扩张的过程中，坚持规模化战略，通过做大规模来有效降低边际成本；做大规模的主要方式是通过并购战略，所以这家运营商的发展历史就是一部不断吸收合并的历史。

养老产业发展对资本要求较高，同时区域监管要求差异也比较大，因为养老市场是一个高度分散的市场。正是抓住这个机遇，Brookdale通过吸收合并其他养老社区，来达到规模扩张的效应。

在Brookdale公司2015年年报中，仍然提出了在控制运营成本的同时，提高社区入住率、提高社区月度服务费用；通过战略性资金分配提高公司收入；提高品牌影响力，着力培养Brookdale的品牌影响力；创新产品服务，特别是Brookdale的配套服务项目等四项具体的措施来推动企业的往前发展。目前，Brookdale养老公司以空前的规模和实力，牢牢占据美国养老市场的一大部分份额，其他养老公司要想追赶并超越实属不易。

养老产业规模效应非常突出。这种效应体现在通过规模化，公司更加具有品牌效应，因此在提价等方面具有较大的空间；其次通过规模化运用，公司在购买物品等方面也具有较大的议价空间。

日医学馆

这家机构已经在日本境内经营约1200所各类型养老所。机构员工3万多人，加上护理人员共计约5万人。集团除养老运营机构外，同时主营人才培训及医疗器械，三者关联产业年均产值日本第一。日医集团发展策略:

连锁复制

日医学馆的“居住系列”是介护事业部的重点业务，近年来发展迅速，其中较为人气的子系列“日医之家”类似于连锁品牌，以每年3~4家的开业速度，在东京首都圈范围内展开多达55个项目，而且都有较高的入住率。这种快速复制能力一方面来自于日医学馆的品牌效应，另一方面来自于它对“软件”和“硬件”的掌控能力。

在软件方面，日医学馆拥有多条产品线，可以为“在宅系列”和“居住系列”提供各种服务。在硬件和人员方面，单个项目由日医学馆旗下的子公司——日医Care Palace株式会社统一管理。

日医Care Palace制定好各种管理规章制度，组建每个项目的运营团队，取得介护服务资质后，展开营销宣传。等客户签订入住意向后，总部根据入驻率和所需的介护服务，向项目分派各类介护人员，项目开始营业。只要在项目建立前，总部经过充分调研，选择合适的地理位置和物业租赁，单体项目的运营比较容易获得成功。

定位精准

项目定位非常关键。选择合适的地理位置，一方面可以降低物业租金成本，另一方面可以吸引该地段周边中高收入的老年人客户。一般来说项目收费适中，介护服务水平较高，对老年人客户的吸引力较大，有助于保证入住率。

小体量的运营规模

日医学馆在日本的养老社区主要分为日托式机构，全日制养老院，针对老年痴呆者的特殊设施和居家护理站。无论哪种机构，最鲜明的特点就是它的“小”，比如说全日制养老院，床位配置方面：每个机构最多不超过80个床位，日医中国事务负责人佐佐木就曾表示日本养老院在硬件外表上看来并不亮眼，强调的是服务价值，而超过80个床位，则无法保障提供更好的服务。

而像针对老年痴呆者的特殊设施，以单栋房屋9位老人的配置设置，也有两栋房屋拼接在一起的设置方式，即18人，这样配置的原因是老年痴呆者太多聚集在一起会加剧病情，同时也强调希望痴呆老人能够在此机构中相对独立生活。

高品质的服务延续

日医的宗旨是承诺老人直到离世的居住安全感和高品质服务延续。

1.标准化的日本服务。叠一个床单的角需要六道工序，到日本一看都是这样的，包括到家庭给老人洗澡，三个人，一男两女标准配备，干起来很激进。其次，鼓励老人参与和完成自己能够完成的事情，针对特殊老人，日医非常注重鼓励老人个人买东西和做饭，日医的护理在做每一个动作开始前被要求告知老人你会怎样做，征得老人同意，再进行下一步，最终的目的是带给老人“安全”、“独立”和“自尊”的生活体验。

2.人性化的养老设计。日医养老院的设计处处体现一种人性化的氛围。比如说中国的养老服务机构一般会设置前后方向打开的大门，而日本则采用通过起吊方式横向滑动的大门，使轮椅可以轻松移动。

3.优质化的经营用品。不仅仅产品的高质量把关，同时结合使用者的身体状况和生活环境设计合适的产品，比如老人用的纸尿裤。

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全方位的培训教育‍‍

目前日医在日本境内有约500家培训学校，提供专门的护理课程培训，在日本接受过该机构培训累计超过300万人，其中在日医学馆就职的约100多万人。

日医养老地产运营的核心是高品质的特色护理，为了提供优质的服务，日医放弃建设大体量的养老项目，因为大体量的养老项目不好管理影响服务的质量。

在2013年日医的财报中，老人介护的业务占到总业务的54%，而养老地产只是介护业务的一个分支，日医在日本拥有1200个个人护理的据点远远超过它经营的养老地产的数量。

可以说，日医的主营业务是它的特色服务。日医的服务不仅仅停留在看护好老人，而是提供支持与帮助老人在养老生活中保持自立，帮助失能或半失能老人恢复自立的服务，这种服务是建立在维护老年人权利与尊严的基础上，这恰恰也是中国养老产业所缺乏的一种态度。