|
本文看点 · 便利店的规模扩张取决于什么因素？· 引进优秀人才如何影响这家公司的未来？· CEO哪些素质会决定这家公司的成败？
硬纸板铺在路边，三个人席地而坐。 啤酒、包子、花生米摆在中间，前方门店里的灯光投过玻璃门刚好把这片区域照亮。如果抬头，会看到橙绿相间的招牌，最中间是一个鸽子形状的LOGO，下面写着「Everyday便利店」。 这是每一天便利店的第一家店，坐在外面的就是每一天的三位联合创始人张培彦、张志勇和柴大林。 初创业时，晚上如果没事，每一天便利店创始人兼CEO张培彦就会拉上哥儿几个聚在店门外喝酒。「啤酒就在店里买，顺便帮门店增加销售。」 柴大林回忆，「在店门口喝还可以照顾店，半夜了员工看着也不害怕。」 柴大林和张培彦是老搭档，两人一起读高中，一起读大学，毕业了又一起进入蒙牛，一干就是八年。张志勇也是张培彦的发小，两人一起在安徽长大。为来到西安创业，他辞去了老家教师的工作，一度让家人不能理解。几个人凑了170万元，在东新街开了第一家店。 张培彦喜欢喝啤酒，酒精能使他思维活跃。几杯下肚，三个人开始畅谈未来。 「我们一定要把这个事当成一个事业来做，这个事业可能后半辈子都要一直做下去。」这是每一天成立之初，张培彦说得最多的一句话。
张培彦离开蒙牛，到南方散心，在深圳去过一家7-11，门店干净整洁，跟西安的夫妻店大相径庭，给他留下了深刻印象。 2010年6月26日，第一家每一天便利店在西安开业。从品牌商到零售商，不同的能力圈，是张培彦和团队必须跨越的楚河汉界。为确定第一家店的位置，张培彦开着一辆别克凯越，停在东新街计算人流，数了整整24个小时。 ▲每一天便利店创始人兼CEO 张培彦 东新街是西安夜里最热闹的地方之一。从一个丁字路口，向南、向东两条街道，开满了各式烧烤、大排档。每天入夜，商家就开始从店内搬出桌椅，密密麻麻地摆在门前，只给店外的街道留出能过车的缝隙。晚上十点左右，这里一座难求。 「成群结队来这喝酒，喝多了就嚷嚷。」丁字路口东北角，每一天的店员是一个东北姑娘，因为喜欢西安的文化气息，两年前和朋友一起搬到这边生活。她告诉新经济100人，过来东新街喝酒撸串的大多是本地的年轻人，喧闹的氛围持续到转天早上四点，人群尽数散去，商家才会准备收摊。 开店前，张培彦花了两个月时间，跑去深圳和广州调研。在7-11门店，张培彦经常一坐就是七八个小时。「跟店长聊，跟员工聊，问他们是怎么管理的，商品是怎么选择的……」 回到西安，他和兄弟们依旧是两眼一抹黑。第一家店38平方米，光选商品就用了三天三夜。「要说卖牛奶，我知道卖啥品牌……但你要说饼干卖啥，我真不知道。」张培彦告诉新经济100人，最后团队跑到人人乐和华润，一个一个去抄商品条码，才把店里的商品初步定下来。 开第一家店时，张志勇兜里揣着两三千元现金，骑着电动车，到丰庆路批发市场进货。装满货再往回赶，往返需要两三个小时。开第5家门店时，他们才把电动车换成面包车；做到10家店以后，建了第一个200多平方米的仓库。 创业八年，物流中心搬过三次家。有一名员工，从第一个仓库就在每一天便利店的物流中心工作。第二次搬迁时，团队白天拣货，晚上搬库房，第二天又要拣货，他累得撑不住了，一边哭一边干活。「我感觉已经非常非常努力地在这干来干去，为啥还有这么多活没有干完。」他事后回忆说。 每一天开业时，唐久也刚刚在四个多月前进入西安。唐久是山西便利店品牌，上世纪90年代创立，在山西拥有约1000家店。新经济100人了解到，唐久至今仍是每一天重要的竞争对手，目前在西安有150家店，在单店管理上与每一天不相上下。 张培彦琢磨怎么用最少的钱，在最短的时间，干最大的事。想来想去，就两个字：团队。他知道，每一天要全速狂奔，需要一个团结、能打的团队。2012年，张培彦住着一套两室一厅80平方米的房子，却给打仗的兄弟们配上了宝马、奥迪。 2011年，国有企业、资本集团、创业公司几路人马相继杀入西安便利店市场。各家疯狂争抢点位，陷入恶性竞争，每一天也在全速狂奔。2011年底已经开出70多家门店，初步占据了领先位置。以后每年，每一天以100家门店的速度在扩张，一直到2014年底，达到300多家门店。 2015年，西安便利店市场洗牌，七八个便利店品牌相继倒闭。因为张培彦的野心，每一天便利店也在这一年，经历了生死时刻。
张培彦在蒙牛工作过八年，带着非常浓厚的蒙牛基因。面对愈加激烈的竞争，他说：「两个肩膀扛一个脑袋，看谁的脑袋硬。」 牛根生是一头牛，跑出了火箭的速度，每一天便利店也受此影响。马云、刘强东做了零售业的天网，张培彦想打造地网。 2015年，张培彦在北京、天津、内蒙等地陆续成立分公司，希望把每一天在西安的成果复制到全国。巅峰时期，他们向东扩张，在北京开了5家店，天津开了2家店，最西到了阿拉善。 阵势拉开半年，张培彦发现不对劲。从阿拉善到天津，大约有1300多公里的路程，市场差异极大，供应链跟不上，人员培训跟不上，后端支持也不够。六家分公司本该是六只触手，牢牢盘住北方市场，后来却成了六条枷锁，捆住了张培彦和团队的手脚。 2014年，每一天便利店盈利500万元；2015年，亏损750万。 转折点发生在2016年。北京中关村软件园，中欧商学院的教室里，赵先德的一堂供应链管理课，让坐在前排的张培彦如梦初醒。 张培彦意识到，自己那会儿膨胀了。在固定模式打磨完成之前，就开始大范围扩张，低估了各地市场环境的复杂程度，无异于跳入火坑。他后来复盘，说：「你在西安盖到三层，理论来讲，开子公司应该从三层起盖，但内部管理流程和制度没有形成，还是从零开始干。」 转天回到西安，张培彦召集高管开会，决定停止全国扩张，只保留宝鸡和郑州两个分公司，战略上聚焦西安。郑州是距离西安最近的省会城市，也是张培彦挺进中原的一个桥头堡；宝鸡则是三四线城市的代表，并且在西安200公里配送范围内。 每一天创始团队多数是销售出身，狼性文化十足。在各地跑马圈地，这样的特质让开店速度领先于竞争对手。 帮便利总经理苏红提起每一天团队拓展市场的能力，毫不掩饰内心的自豪感。2018年，B2B业务为拿下咸阳市场，派出一支40人的团队，3天时间将咸阳的便利店扫了两遍，总共800家店，几乎全部装上了帮便利App。 但当业务达到一定规模，运营能力成了团队短板。 「你要做全国，能不能先把西北做好？做西北，能不能先把西安做好？做西安，能不能先把一条街做好？」一连串反问表明，张培彦开始思考精细化运营，他的野心也从中国北方的广袤市场，缩入一个小小的便利店中。 2018年6月，在接受新经济100人采访时，张培彦说：「把我们之前的东西标准化、规范化、体系化，只有这样，我们才能进入下一个快速扩张和复制的阶段。」 ▲每一天便利店内部陈设 战略收缩容易，精细化运营则考验着更多的东西。2016年的转折点，部分受益于张培彦提前做的人才布局，让每一天便利店快速触底反弹。 胡纯生是广东人，曾管理深圳百里臣便利店，在与7-11等日系玩家的竞争中不落下风。2012年，张培彦结识了胡纯生，2015年4月，后者加入每一天便利店，担任副总裁。 胡纯生加入后，每一天便利店开始一系列精细化运营变革，涉及商品、陈列、服务、卫生等。 很快，不动销的、同质化的商品被砍掉了，同时引进了南方的流行商品。比如，砍掉不动销的同质化鸡腿，腾出来的空间摆上周黑鸭的鸭脖。那时，维他系列饮料在广东很火爆，胡纯生将其引入每一天，一直卖得不错。现在，每一天保持着每月6%的淘汰率，商品周转率20天左右。 胡纯生还规范了陈列。集中陈列、关联陈列做得更加标准，显眼的位置不再分配给大众化的商品。「像可口可乐，进任何一家小店你都知道有卖的，那你没必要摆在最显眼的位置。但是我现在引入日本的樱花可乐，可能人家并不一定知道我们有卖，我们把这个位置让出来摆新品，这样消费者接触的机会多了，更多人就会去买。」 2018年6月26日早上八点，每一天便利店大话南门壹中心店中循环播放着《空空如也》《Despacito》等抖音热门歌曲。门外下着小雨，店长李琦（化名）将放有雨伞的货架摆到店门口，然后将地上的空纸箱踩扁，堆在一起搬到后方的仓库里，接着把地面上的脚印拖干净。 她的下一项任务是将货架上商品补齐，从左边冰柜中的酸奶、饮料、啤酒，中间的日用，一直到右边货架的休闲零食、面包。其中，圆形包装的饮料、桶装泡面，她都要一一将商品的LOGO转至正前方，方形包装的薯片、饼干则需要她在一侧轻推，将一层的商品码紧。 期间不时有顾客进来购物，她需要跑过去收银。一位老人在卖面包货架前驻足，李琦在一旁提醒他前台有买一送一的特价面包。 每一天便利店的收银流程要求，顾客结账时收银员必须执行口头推荐，根据顾客购买的商品，顺带搭配一个产品推荐给顾客。「比如给买早餐的顾客推荐牛奶，下午推荐烤肠等休闲零食，或者推荐当期促销商品等都行。」每一天便利店运营总监臧昆告诉新经济100人，口头推荐是近期主抓的细节。 臧昆下面有7位区域经理，负责门店的督导。西安400家直营店，每两周，他们要到每家店跑三次，平均一家店停留二十分钟，观察店面、服务、卫生等方面，发现细节问题，对店长和店员指导。区域经理的KPI有两部分，一部分是所负责门店整体的销售额，另一部分则是鲜食和低温食品的销售额。 2013年，每一天便利店与蜀海供应链等厂家合作，在门店推鲜食。鲜食主要有玉米、茶叶蛋、粽子、烤肠、关东煮等。后来，公司还专门成立了鲜食开发部门，研究最新的鲜食品类。 刘俊杰刚加入时，遇上2017年「全场第二件半价」活动，他所负责的店业绩增长明显，在公司获得了名气，领导关注到他，半年后被调去分管经营管理部，负责西安加盟店管理。 和直营店的区域经理一样，加盟店区域督导的日常工作也是巡店，一方面帮助加盟店解决调货、退货的问题，另一方面监督门店管理情况，比如店员不能在店里吃饭，否则会影响卖场的形象。 2016年转折点至今，每一天在西安的门店数翻了一倍，目前是800多家店，直营和加盟各占一半。单店日销从4000元左右，增长到近8000元，几乎实现翻倍。
得知刚刚上任采购中心总经理的张志勇要请吃饭，供应商心里多少有些忐忑。通常来说，新的采购负责人上马，都是供应商争着请吃饭，这次关系搞反了，会不会是一场鸿门宴？ 2018年6月14日，西安莲花餐饮的包间，坐着张志勇和农夫山泉、青岛啤酒等供应商的区域老大。这是张志勇邀请的第四波供应商，一次15人，见了60个供应商。他告诉新经济100人：「后面还要见，我起码要见到100多个。」 6月26日，每一天便利店8周年活动现场，公司请来了300位供应商，张志勇在台上正式宣布，要推动每一天的采购体系改革，核心就是摒弃传统采购的甲方思维。坐在台下的供应商意识到，每一天便利店要变了。 ▲张培彦在八周年活动上演讲 在公司内部，张志勇要求采购员工从坐在办公室等供应商提着商品来找，变成去找商品。为此，每一天专门成立了一个十多人的商品研发部，员工都是爱吃爱玩的90后、95后，每人每周要找到10款新品，张志勇鼓励他们到日本和韩国考察。他经常出差，遇到外地畅销的商品，就会引进到每一天便利店内。他说，新商品要先卖，卖好了，再由采购团队跟厂家谈合同。 由于主打白领、学生等年轻人群，店内商品的选择也相对超前。新经济100人在每一天便利店中观察，货架上进口商品较多，此外椰子冻、精酿啤酒、星巴克咖啡、F6功能饮料等商品在西安市面上也还并不常见。 有压力，也得有动力。张志勇提出，对采购员工的灰色收入零容忍，只要发现立马开除，同时提高采购人员待遇，高薪养廉。见供应商，张志勇总说，你的业务员如果找你报销客情费用，你不要理他，每一天没有这个东西。 每一天要做好与供应商配套的服务，物流是重中之重。 2018年6月22日，每一天电商产业园（总部）项目在沣西新城举行启动仪式。红色的舞台之外，现在还只有零星长着野草的一片黄土，每一天新的物流基地也将在这里落地。「预计明年六到八月份可以投入使用，第一期主要是仓储物流和我们的鲜食加工厂，加上部分的办公场所。」每一天子公司唯客物流总经理刘永说。 当天晚上，刘永请物流的员工喝酒，席间大家盘点每一天的仓储物流的发展历程，一路走来，感慨万千。从最初只有十几家店时，南郊南三环边上200平方米的小仓库，扩充到500平方米；后来搬到西郊三桥，经历了三次改建。再到如今，即将拥有属于自己的仓库，每一天前端门店的快速扩张一直在倒逼着后端物流体系不断升级。 现阶段，每一天的三个仓库总面积接近2万平方米，物流员工共有170人。刘永面对的新挑战，是如何支持便利店之外的新兴业态。 ▲每一天便利店的最新业态鲜食店 生鲜超市就是其中之一。2016年，张培彦和团队发现，开在小区的店回报率都不是很理想。「对于小区居民来说，如果没有水果、蔬菜、肉，就形不成正餐。」张培彦说，这一思考让他们将目光转向社区生鲜超市形态的门店。 下午五点，碑林区菊花园附近的每一天生鲜超市迎来客流高峰，店内叫卖声此起彼伏。这家店有三百平米，整体布局上水果的位置靠外，中间是蔬菜区和鲜肉区，再往里走是米面粮油的日化的货架。 2016年7月15日，第一家每一天生鲜超市开业。目前，每一天在西安开了40多家生鲜超市。每一天生鲜超市主打社区消费场景，面积在200-300平方米，主要提供水果、蔬菜、肉蛋奶等生鲜产品。 每一天生鲜超市总经理柴大林说，生鲜超市的经营模式与便利店有着天壤之别。每一天生鲜超市通常是一日两配，蔬菜要在早上六点半之前送到，水果的配送时间则是中午两点钟之前。 为提高配送效率，刘永成立一个单独的部门，专门负责低温、面包、生鲜等非常规性的商品。「这样子的话，说不定水果和蔬菜匹配不到一起去，但是蔬菜和面包能匹配到一起去，有可能水果和酸奶能匹配到一起去，这样就把资源优化整合了。」 因为缺乏经验，团队也经历过教训。有一次团队把土豆放在大葱上面，到门店发现大葱全坏了。「现场看着感觉大葱放这里没事，但在车里颠了一路，就全都不行了。类似问题，通过门店反馈，我们总结再作调整。」
2018年3月，每一天便利店获得了春晓资本2亿元投资。如今，物流园区破土动工，生鲜超市、帮便利等新业务蓄势待发，每一天仿佛又回到了当年全国扩张前的辉煌时刻。 不同的是，张培彦变了。 原来那个靠着冲劲和干劲敢打敢拼的小伙子，现在行事中有了更多的敬畏之心和冷静思考。「原来是他说这个事能干成，大家就信任他，开始干。现在他下达指令时会详细地讲清楚决策的逻辑和未来的发展路径。」刘永告诉新经济100人。 2017年底，每一天帮便利负毛利补贴小店，一度在市场上掀起风浪。但很快就有高管提出了不同意见。刘永说：「订单持续不断爆炸，但物流跟不上，连续几个月，每月新增30辆车给帮便利送货，都跟不上。」 为了搞清楚问题，张培彦还专门开车到北郊每一天生鲜超市子公司的办公室，找柴大林讨论。三天后的周末，张培彦叫上每一天所有的高管，开车到郊区山里头脑风暴。最终，大家达成一致，负毛利冲量的打法背离了每一天便利店的初心。 张培彦认为，B2B先与众多夫妻店建立了联系，下一步是将一部分门店转化为帮便利的加盟店。西安一共有1万家夫妻店，其中超过6000家已经成为了帮便利的客户，实现了三环以内90%的覆盖率。 ▲每一天B2B业态帮便利 文艺路与体育馆南路交口处，每到晚上都会聚集四五个卖炒面、炸串的夜宵摊位。往南走10米，可以看到一家10平方米左右的帮便利加盟店。经营这家店的夫妻俩刚刚结婚三年。半年前，他们加盟帮便利，进货能便宜5%左右，夫妻俩还希望能够获得更多经营上的指导。 现在，只有转化为帮便利的加盟店，才可以享受更大的价格折扣。张培彦说。「我们的目标是让大街小巷的夫妻店变成加盟店，如果成了每一天放血喂养小店，那就本末倒置了。」 张培彦是一个强势、自信的人，办事雷利风行，有时会有些武断。但是帮便利决策调整过程，给柴大林留下了深刻的印象。「他变得越来越成熟，很多事情会经过深思熟虑，而且能听取下面很多人的建议，然后再做决策。」 两个月前，张培彦在公司的墙上挂了一幅画，上面写着「听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险」。他表示，现在公司的发展趋势向好，这个时候更应该多听批评。 「我的企业从亏750万，到挣2000万，再到融资2亿，又引来这么多高手,我认为最大的点，就是学习力，还有转换力。」张培彦认为，思维方式的改变更多来自于中欧商学院的学习，「一部分增大了我的野心，但是一部分也降低了我的野心。」 同一面墙上，自右向左依次挂着陕西地图、中国地图和世界地图。短期之内，每一天在战略上还会是聚焦西北。「做西北王绝对是最低的底线，最起码长江以北（要试一下）。」 |
|
|
来自： 张东键 > 《新经济的创新人物》
