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沃尔玛在一开始就认识到顾客是通往未来成功的最好的投资。在不同的时 期，沃尔玛用不同的方式去发现顾客在商品种类、购物环境、购物方式等方 面的需求，他们以顾客喜欢的方式为顾客提供他们想要的产品，并不断超越 顾客的预期。 员工与顾客的接触是最直接的。早期，沃尔玛通过员工来研究商品的采购， 沃尔玛的采购员有一半的时间用来拜访各个门店，倾听和回应门店的需求， 决定采购品类和数量，再到供应商处按照顾客需求来提出商品、包装等建议。 山姆提出的VPI（单项商品促销）项目，发动员工寻找最畅销的单品并设计展 示方式，真正畅销的商品和方式将被最大化的应用到整个连锁链的销售中。 1990 年，沃尔玛开始运用数据挖掘来研究顾客需求。通过对顾客采购车中的 商品清单，量化顾客的需求，研究社区的人口、传统、季节等因素，找出顾 客所需，改善商品销售组合和门店的陈列和设计。在对的时间和对的地点用 对的商品，以低价格销售。各地门店经理可以根据各自特殊的市场环境更改 商品组合里15%的商品。 到 2001 年，当顾客需求开始向娱乐和个性化发展时，沃尔玛发现用一个形式 来满足所有的需求的概念已经不适用了，其通过数据挖掘和员工对各自社区 的调研，来开发不同社区门店的销售方式和商品组合。各门店的大小、货架 空间分配和各商品部门的衔接都是不同的。 在 2011 年，沃尔玛建立了@WalmartLabs，利用社交媒体积累庞大的数据，通 过数据挖掘，研究顾客需求，改进在线和实体店的销售。 效率 2：减少采购中间环节 向上游采购 沃尔玛一直将自己定位为顾客的代表，他们是在为顾客采购。 杂货店时期，山姆就已经为获得更低的采购价格而向其加盟的Ben Franklin 公 司的上游供应商以及通过佣金仅为商品制造成本5%的代理商采购，而向Ben Franklin 公司采购则要多付出商品成本的25%。 70 年代末，沃尔玛有8%左右的商品是直接从亚洲进口，为此其在香港建立了 海外采购部门，每年做6 次批量采购。2000 年后沃尔玛全球采购项目随着其进 入的国家增多而有更大的选择，沃尔玛可以全球分享采购能力和商品网络与 运营，撬动更大的采购规模。沃尔玛的全球采购有自己的专家组来协助采购 和物流的员工工作，增强自采能力。 沃尔玛在国外市场的当地采购也尽可能采取直采，比如在中国的农产品采购 将加大从当地门店附近的农民处采购。 辅助上游生产商 沃尔玛通过自己直接面向消费者的渠道优势，对上游生产商进行辅助，这主 要体现在两种形式上。一种是基于技术和零售商与供应商在特定的市场位置 下的信息共享和合作开发的方式，更好的满足顾客需求，使双方的资源都得 到更有效的配置；一种是在加强本国生产企业的制造能力上，做出渠道商的 贡献。 在 70 年代，沃尔玛的采购人员就经常到供应商或者生产商的工作地点，帮助 他们一起设计更方便实用的商品规格、包装规格和材料等。在历史上零售商 和供应商之间的关系常常是短暂和敌对的，但是沃尔玛认为供应商是供应线 上的核心，公平严格的协商合作才应该是零供关系的起点，因为二者的终极 目标都是服务顾客和增加收入机会。在80 年代，沃尔玛和供应商一起做新产 品的开发和市场测试来服务顾客，一起在包装设计、展示方式、商品供应数 量上努力降低损耗提高销量。沃尔玛的营销平台对供应商开放，二者通过电 子订单进行有效沟通，提高准确性和节约成本。 1990 年沃尔玛基于已建立的私人卫星系统和条码技术，向供应商宣布了“Retail Link”计划，供应商可以进入沃尔玛的信息系统。沃尔玛通过电子化信息分享， 尽力为供应商提供有质量的销售趋势和存货水平信息，使供应商更接近沃尔 玛的个体门店。这种共享还使得双方可以在销售、存货和趋势上取得共识， 更有效的节省沟通成本。2000 年以后，沃尔玛更为供应商提供工具和数据来 预测销售需求，以便更有效地做出生产计划和运输时间表。而供应商也帮助 沃尔玛对商品和市场有更好的理解。 沃尔玛在 1985 年提出了“Buy America”计划，号召美国的生产企业和零售企 业互相支持，为减少贸易赤字，尽可能地从美国本土生产产品的供应商购买 商品；号召国内生产企业改进设备和机械以提高员工的生产力，保持财务审 慎，来提供低成本高品质的商品，使美国的生产企业从产品导向转向市场导 向。沃尔玛在可比货物下优先选择国内供应商替代海外订单，从85 到88 年， 共从国内采购了17 亿美元的商品（这些商品本来是需要海外采购的），维持 了41,000 个职位给美国的劳动力，这其中很多是沃尔玛的客户和股东。 自有品牌 1975 年，沃尔玛就开始销售自己冠名品牌商品。1982 年开始引入了OL'ROY 狗 粮，在2000 年已经成为全美销量最大的狗粮品牌。 1991 年，沃尔玛推出了“Sam's American Choice”项目，引入了一个优质可控的 品牌商品的产品线，只在沃尔玛销售，这些品类都经过沃尔玛的测试，可以 提供和知名品牌产品一样的品质和更高的性价比。初期沃尔玛的自有品牌商 品主要是集中在食品杂货类，包括谷物制品、乳制品、罐装食品、果汁、冷 冻食品、调味品等，为使得价格更低，沃尔玛不对这些商品做广告。 沃尔玛不断拓展自有品牌商品的广度和深度：Great Value 品牌致力于开发便捷 和好用的包装的产品，在食品、乳制品、干货、肉和加工产品上；在药品和 健康美容品上有高质量的Equate 产品线；Spring Valley 提供维他命产品线，是 另一个高质量的OTC 药品产品线。 沃尔玛还采取购买已有品牌的方式扩充产品线，购买那些最近被生产商抛弃 的产品线，比如购买了生产尿布和卫生纸的品牌White Cloud Co.，在蓝色牛仔 服品类上收购了Faded Glory 品牌等。 沃尔玛发展自有品牌很重要的一点原因是，为顾客提供高质量低价格的产 品。因为很多品牌在开始运营时价格都比较低，随着知名度提高后为追求高 毛利，渐渐往高端产品线做。沃尔玛全球范围的自有品牌已经从最初的32 种 产品扩大到了1,000 种以上。 效率 3：完善的物流分销系统 连锁经营的必然发展 在 60 年代后期，当沃尔玛拥有十几家折扣百货门店和十几家杂货店时，沃尔 玛开始需要分销系统，由于门店规模较小，又位于农村或小城镇，没有大型 分销商为其提供服务，部分门店面临无人供货的困境，而门店自行订货也很 不经济。于是沃尔玛的第一个配送中心在1969 年与其总部一起建好的，位于 Bentonville 市边上的一个占地15 英亩（6.07 万平米）的农场内。 沃尔玛在配送中心运营初期，不断对总部配送中心进行扩建和增加功能设 施。1973 年的配送中心只有23.88 万平方英尺（约2.22 万平米），被设计为配 送功能，而不是仓储，有55%的商品经过配送中心处理和送达到门店。所有门 店距离公司总部配送中心只有350 英里（563 公里），保证配送中心能在一天 内将商品送达门店。1974 年沃尔玛新建了一个15 万平方英尺（1.4 万平米）的 拥有速补给系统的转运中心，商品不用在配送中心停留，直接被分配的相应 卡车配送到店，而最初的配送中心开始作为仓储功能使用。 沃尔玛第一个集仓储和配送于一个平台的全功能配送中心，也是第一个总部 外的配送中心于1978 年在阿肯色州东北部的Searcy 建成，此时沃尔玛已经积 累了近10 年的配送中心运营经验。这个配送中心拥有当时最先进的自动运输 履带系统，为东部和南部5 个州的（当时共进入10 个州），40%的门店配送。 通过自动化设施，沃尔玛提高了配送效率，可以2-3 天为门店配送一次（以前 一周配送1-2 次）。 在沃尔玛第一家配送中心运营二十年后，也就是1988 年，沃尔玛共运营了10 个区域型配送中心，3 个专项功能设施，3 个支持性设施，共有面积1,150 万平 方英尺，和1 万名配送中心员工，年配送3 亿个货箱，75%的商品经配送中心 配送。沃尔玛的配送中心在不断进化，90 年代新增的配送中心的面积均超过 100 万平方英尺（9.29 万平米），每天可配送20 万个货箱。沃尔玛同时认识到 只是面积的增加是不够的，必须持续提高员工的能力和提供支持的系统与技 术来完善物流系统，才能以更经济的成本为门店提供有质量的服务，改善库 存水平。2005 年沃尔玛的物流和信息系统部门有75,000 个员工，每年物流网 络可处理50 亿个货箱，持续关注最先进的技术、工程和系统，使沃尔玛的物 流经营在时代尖端。  沃尔玛最新的物流网络是将高周转的商品品类联合到一起，从“高周转的配 送中心”送到门店。这种做法是每天有4,000 个品类通过物流网络来配送的结 果，“再混合”品类的配送系统意味着将顾客最需要的品类，通过一个卡车 运到门店，可以更快的上架。这种做法同时可以减少未来将需要的区域配送 中心的数量，使商品流和在售商品水平得到改善的同时减少了资本开支的需 求。 随门店扩张建设配送中心 沃尔玛配送中心的建设，是基于门店扩张基础上，不断增加的；即以渗透策 略开店不断外扩沃尔玛门店版图的同时，配送中心也逐渐向外围区域扩散， 保证所有门店距离配送中心在450 英里内，以便一天可以完成配送。比如第三 家配送中心于1981 年在德克萨斯州运营，有效的服务于沃尔玛版图的西 部——德克萨斯州和墨西哥湾区域；第四家配送中心于1983 年底在阿拉巴马 州运营，服务沃尔玛版图的东南部；第五配送中心于1985 年初在爱荷华州运 营，为向美国的中北部扩张服务。    高效的自有运输团队 沃尔玛拥有自己的运输队，配送、调度、和运输部门与其他的部门、生产商、 外部汽车送货人紧密工作，以提供最低成本而更为平滑的商品流。70 年代， 沃尔玛为节省能源，配送中心一般一次为5 个以上门店配送，60%的卡车在向 门店配送后返回配送中心会从供应商处带回商品，每个门店每周接受1-2 次送 货，销售高峰季节为2-3 次。到80 年代，随着配送中心的增多和技术的不断 改进，每个门店每周可以被配送5 次。运输队的队伍也在不断扩大，80 年代 时有750 个司机和300 个维护和支持性员工，到90 年代则增加至2,500 个司机 和16,000 名配送中心工人。 自有运输团队能更好的保证配送质量和提供更好的配送服务，沃尔玛运输队 在80 年代连续多年被评为最可靠的团队，保持99%的准时配送率和99%的准 确订单满足率，高峰季节可提供夜间配送和加急配送。更快更远和更少费用 的运送更多的商品是沃尔玛运输队的目标。90 年代中期，运输队每天运输超 过100 万英里（161 万公里），这意味着一年的燃料消耗超过5,000 万美元，沃 尔玛的运输队在门店配送后尽量往回运送货物，改进了成本效率，这一直是 沃尔玛降低费用的一个途径。沃尔玛自有配送团队，是其配送体系保持竞争 力的关键。 对不同品类拥有专业的配送体系 沃尔玛的配送中心对不同商品品类有不同的功能设施。20 年代初，由于时尚 服饰销售很好，沃尔玛在总部配送中心旁增加了一个2.4 万平方英尺（2,200 平米）的为服装类商品做质量检查和贴标的配送中心，利用计算机可识别的 磁性标签追踪商品的销售情况，给采购人员提供门店补货的配送信息。沃尔 玛的第二个配送中心拥有专为工艺品品类配送的设施，沃尔玛第四个配送中 心拥有服装的次级处理和运动品类商品、工艺品类商品的仓储和配送功能。 沃尔玛在进入购物广场业态初期，为加强食品杂货的运营，于1990 年并购了 Mclane Company,Inc.，这是一家为2.6 万个零售商（包括沃尔玛）和食品杂货店 提供配送服务的西部公司，在11 个州有14 个配送中心，拥有健全的全国配送 系统，可以提供超过1.25 万种食品杂货和一般商品的配送，这其中包括易腐 烂的商品。Mclane 公司的收购加强沃尔玛在零售和门店服务上的能力，并使其 很快融入沃尔玛的核心运营业务。1992 年，Mclane 公司并购了The Southland Corporation 的两个配送中心和食品加工设施，增强了其全国性配送中心网络。 1993 年，Mclane 第一家专门的食品杂货的配送中心在阿肯色州为沃尔玛购物广 场服务。2001 年，Mclane 公司并购了AmeriServe Food Distribution，以便更快的为 门店提供新鲜的食品，支持超级中心、山姆店和社区店的增长。 1991 年沃尔玛还收购了Western Merchandiser 的全部股票，这是一家图书和音像 制品的批发分销商，为850 家沃尔玛折扣店供应视频、图书、盒式磁带和CD 光盘，收购这家公司加强了沃尔玛在图书印象品类的运营。 效率 4：引领信息技术发展 60 年代末，当沃尔玛的门店发展到20 多家时，山姆就发现自己已处于“分身 乏术”的困境，把商店开到难以掌握的地方，要去管理却鞭长莫及。于是沃 尔玛的管理层开始学习计算机技术，请人开发电脑系统用于后勤支援。70 年 代初，其门店、配送中心和仓库均已经推行了IBM370 终端系统，用于存货控 制、销售和会计记录，同时配送中心引入自动设施和履带传输。沃尔玛组建 了一个计算机开发团队负责信息系统更新和提供更易阅读的信息。沃尔玛开 始成为科技的引领者。 这一时期，沃尔玛的系统开发主要在商品品类深耕方面，研究如何分配和衔 接各品类部门的位置和展示空间，和相关联的品类的开发，以提高坪效和降 低存货投资。比如在风格快速变化的时尚服装品类，计算机系统带来了迅捷 的历史销售数据，自动补货系统可以快速和准确地帮助做出热销品的补单等 决策，使采购和补货过程得到了很好的控制和改进。 80 年代初期，沃尔玛开始应用条码技术和POS 机扫描系统，采用电算化采购 订单管理商品销售计划。1987 年所有的门店和配送中心都实施了这一项目， 商品品类、运输过程和订单信息能得到更快速和准确的传送。门店员工可以 通过手持条码扫描仪来完成商品接收和标记价格，用这种系统来取代以前的 在商品核对上的纸质工作，提高效率和节省费用，并节省了顾客结账的时间。 随着门店增多，信息的时效性要求更加高。1985 年，沃尔玛着手私人卫星系 统的安装测试，可使公司所有运营单元与总部进行双向音频、双向数据和单 项视频的实时交流。这提高了信息沟通效率、加强了总部和门店在培训、促 销计划和管理执行上的能力，并使得信用卡的授权回应时间缩短到4-5 秒钟， 很大的节省了费用的同时更深入的改善了顾客服务。 80 年代沃尔玛的信息系统研发侧重于为不同区域在扩张中的巨大且不同的商 品需求，和更深入的提高不同品类的存货效率。公司开发了一个区域营销系 统，可以根据社区独特的性质识别每一个社区并且在当地的门店陈列和各商 品部门的衔接上提供决策帮助。沃尔玛将采购订单管理系统向供应商开放， 使得各商品部门和门店在供应商和商品信息上通过订单状态得到沟通，可以 规划和制定未来接收订单并提供涨价信息。信息收集系统可以对所有有扫描 的门店的每天的各种商品进行准确的销量追踪，通过维持合适的库存来最大 化“热销品”的销量，同时通过更准确的记录信息降低损耗。 90 年代，沃尔玛引入无线射频技术和地理信息系统的定位技术，提高了商品 销售数量和存货在售与在途等信息的质量，可以在订单和补货数量方面实时 给门店员工建议。 在信息时代，越来越多的人意识到零售业是处于信息技术革命的尖端，速度 是一个很残酷的竞争优势。沃尔玛视效率为提高服务和商品营销的最好的途 径，通过科技来提高周转速度和降低运营费用。沃尔玛的目标是简化工作、 降低损耗和提供更相关和更多的信息。沃尔玛每年在科技和沟通上的预算有5 亿美元，其信息系统部门的员工有1,200 名，沃尔玛在带领行业的科技信息发 展。 效率 5：财务审慎 很多零售企业做大后不能坚持对成本和费用控制严格，导致企业成本和费用 上升而失去竞争力。而另一些企业在做大后，扩张过于激进，盲目铺摊子， 重数量而不重质量的开店使得企业运营陷入困境。沃尔玛一贯审慎的财务控 制，使公司能够稳定健康的扩张和运营。 审慎开店和测试业态 沃尔玛开店走“农村包围城市”的路线，在折扣零售的前20 年中，沃尔玛门 店主要座落于农村和小城镇。随着门店数量的增长，逐步渗透到连锁区域里 的大都市内或者周边。从区域来看，最初是在美国中部奥索卡区域的4 个州， 采取渗透已进入的市场至饱和，再逐步向周边市场扩张的策略。 沃尔玛新业态的门店测试最初都是从其强势地区开始的，第一家折扣店建在 阿肯色州、第一家山姆批发俱乐部建在俄克拉何马、第一家超级中心业态的 测试是将位于阿肯色州的Springdale 折扣店扩建、第一家大卖场在得克萨斯 州，第一家购物广场在路易斯安那、第一家社区店在路易斯安那，第一家便 利店在阿肯色、沃尔玛的在线食品杂货配送首先在北卡罗来纳测试。这些州 都是沃尔玛最早进入或经营门店较多的地区。  审慎资本开支 沃尔玛大多是租用为其特别建设的房屋，有些在购物中心内，有些是带有路 边停车场的独立建筑。在70 年代中沃尔玛开始对那些位置好的地段的物业进 行收购和发展自有物业项目。它有自己的不动产建设部门，负责公司门店的 选址、门店改扩建等计划和实施。沃尔玛每年新开门店有一半以上是运用卖 出再租回的融资方式开始，剩下少部分门店是自有资金建设。沃尔玛每年产 生的现金流，以及通过借款、发行债券和增发所得现金，一部分用于日常经 营，主要是备货，一部分用于资本开支，建设门店、配送中心等，还有一部 分用于回购股票和分发股利。沃尔玛在美国贷款利率下行通道中会提高资本 开支的比例，即利率低时，会利用借款或发行债券来加大资本开支，反之则 降低。  审慎并购 沃尔玛在经营中并不排斥并购，如果有其他零售商经营的现有门店可供沃尔 玛选择，且门店位置符合沃尔玛的整体战略，沃尔玛将会并购这些门店并将 其转化成自己门店的风格。并购的门店的位置选取战略一方面是能巩固沃尔 玛已进入市场，一方面是能逐渐向沃尔玛版图边缘的临近的市场拓展。 沃尔玛第一次收购是在1977 年，收购16 家Mohr Value Store 折扣店。这些门店 一年的时间就已经成功的融入到沃尔玛的门店体系中，其销量增速由于沃尔 玛人员的管理而显著提高，且高于沃尔玛自己的可比门店。 沃尔玛1981 年依靠发行6,000 万美元的可转换次级债券，收购了Kuhn's-Big K store Corp.的106 家折扣门店。BigK 公司在与沃尔玛东部毗邻的9 个州经营，其 中7 个州沃尔玛已经进入，并将依靠开店进行大规模增长，东部海岸线的南卡 罗来纳和佐治亚两个州对沃尔玛来讲是全新的区域，向这俩个州的扩张符合 沃尔玛长期的战略规划。沃尔玛通过并购BigK 快速的开发了新市场，且这些 被并购的门店的租金水平要比沃尔玛自己开店低。 随着仓储俱乐部行业达到极度竞争化，山姆俱乐部引领了并购潮。1988 年并 购了3 家辛辛那提批发俱乐部门店；1991 年将The Wholesale Club,Inc 在Indiana 的28 个座落于中西部6 个州的批发俱乐部并购进了自己的运营系统；1993 年 从凯玛特手中收购了107 家PACE Membership Warehouse clubs。这些俱乐部同被 收购的折扣店一样，符合沃尔玛开店的战略并很快融入到沃尔玛的经营中。 沃尔玛的国际业务一开始就确定了通过并购进入其他市场的战略。沃尔玛的 国际扩张同样是审慎的，“一次一家店”，保证核心门店拥有好的业绩，以 便带动当地市场的扩张，是沃尔玛一贯的做法。 效率 6：员工激励到位 合伙制使员工和股东利益一致 沃尔玛从一开始就认识到，要使员工、股东和顾客的利益一致，才能最大化 销售利润以及最大化股东权益。沃尔玛的合伙制视员工、股东和顾客均为公 司的利益相关者，事实上，沃尔玛的员工很多都是沃尔玛的股东。 早在山姆建立沃尔玛第一家折扣店时，门店经理就有权参股所在门店2%的股 权。在沃尔玛1970 年上市时，将这部分股权转换为了沃尔玛的股票，占总股 本的5%左右，山姆家族拥有75%的股权，公开发行20%的股票（很多员工购 买了股票）。 沃尔玛的员工成为股东，主要通过两种方式，利润分配基金计划和员工购买 股票计划。利润分配基金计划规定，全职工作一年以上的员工均可参加此计 划，随着公司税前利润与收入的一定比例增长，将按照一定比例计提基金金 额。1972 年利润分配计划开始时，有128 名员工参加该计划，基金总资产为 17.2 万美元；到1986 年，共有7.5 万员工参加，总资产达到4.5 亿美元，当年 计提基金为5,180 万美元，相当于参与员工的7.2%的工资；到1990 年，有14.7 万员工参加，总资产达到8 亿美元。利润分配基金计划与公司利润增速同步成 长，已经为很多员工提供了很好的退休基金。 购买股票计划规定，所有全职员工可以用工资的一部分来购买公司股票，公 司将按照一定比例提供资金给员工购买额外的股票，到80 年代初，沃尔玛有 一半的员工参加了这个计划。 全员防损和营销 沃尔玛重视员工的作用，他们是门店运营的主体。零售业降低损耗是费用控 制中很重要的一个环节，沃尔玛提倡全员防损，如果一个门店低于公司设定 的损耗率，则门店全体员工将受到奖励。在1984 年，82%的门店都达到了这 个标准，获得了现金奖励。同样从70 年代开始，山姆提倡VPI（单项商品促 销）项目，使全体员工创造性的思考如何展示促销和发掘最大销量的商品。 无论是门店经理还是普通员工，都是直接面向顾客的，员工是公司管理层了 解顾客的通道和成为满足顾客需求的载体。沃尔玛在70 年代参考员工的建议 曾设立了礼宾员，迎接顾客光临的同时还能起到监控的作用。而90 年代，沃 尔玛提出“10 英尺规则”，这条规则提醒员工们热情接待在自己10 英尺以内 的任何一名顾客。沃尔玛依靠热情友善的销售员工，为顾客提供了宾至如归 的服务，更好的满足了顾客的需求。而很多员工都是股东，清楚更好的服务 能带来更多的顾客，从而带来更好的业绩和更好的股东回报。 畅通无阻的员工沟通 沃尔玛重视员工的沟通，信息的自由流动和员工间思想的持续交流是沃尔玛 哲学的基石。90 年代初，沃尔玛开始一个名为“Yes We Can Sam”的建议计划， 员工可以从公司运营的方方面面给管理层提出建议，管理层会认真考虑这些 建议，大部分员工都是公司的股东，都积极参加这个计划。在1992 年一年中， 员工提供了1,000 多条建议，为沃尔玛节约了8,500 万美元。沃尔玛提供了开 放的交流环境，门店、总部和配送中心均配备电脑，使得各部门沟通畅通无 阻；除了每周有门店和管理层的例会外，管理层每周都会去门店与员工进行 沟通，甚至员工有抱怨时会直接找到山姆与其畅谈。 沃尔玛最初的行政设置是在区域经理下有副总裁，每人管理3-4 个行政区域， 每个行政区域经理负责10-12 个门店的总体经营。每周甚至在很多情况下是每 天，这些经理会都到门店巡视，以便更好的与员工进行有价值的沟通，获得 更好的顾客满意度和更开阔的思维、建议。门店一般由1 个经验丰富的门店经 理和两个或更多的助理经理直接运营一家门店。在门店快速扩张中，沃尔玛 发现这种区划管理可以保证公司能够遵循开店网络的政策规划，提供快速调 整和跟随的方案，同时保持公司架构中同事间紧密的工作关系。 沃尔玛改进管理方式和组织架构，使管理层能近距离接触公司运营，以及给 一线员工更多授权。在90 年代，沃尔玛门店经理可以决定门店15%的商品销 售范围；而为使管理团队直面配送网络，沃尔玛将零售管理会议从办公室搬 到了10 个配送中心；在2005 年，沃尔玛改造组织架构，给接近顾客的员工更 多的授权和职责。 完善的员工培训和职业路径 沃尔玛为员工提供了一个创新和实干的平台。当员工数量超过10 万人时，沃 尔玛的经营从公司的业务变为了人的管理。沃尔玛管理层将自己定义为给门 店和俱乐部经理提供最好的工具和设施的角色。其意识到，有效的开发信息 系统和有效的成本节约要求在员工发展上有持续的支持。尽可能多的给员工 需要的高生产力的工具和提供更多的发展机会是提高经营和效率的关键。沃 尔玛将最新的技术带给员工，对其进行培训，提高生产力，这些培训包括提 高顾客服务、快速结账和简化门店程序，以及对在线销售和存货状态查询、 地方性商品营销方法等方面的培训。 沃尔玛 70 年代开始就为管理员工提供商品营销的培训；除了门店培训外，1985 年沃尔玛和堪萨斯大学继续教育学院共同组建了沃特零售学院，为所有门 店、配送中心和总部的管理团队进行培训；“store-within-store” 给了助理经理 实际操练的机会，通过全权管理店内相应几个部门来掌握零售业的必要技 能。沃尔玛的目标是将员工培养成出色的零售商人。 这些培训从来不被作为成本对待，而是吸引和留住有竞争力的人才的保证。 沃尔玛的提职大多来自公司内部， 很多经理是自己培养的。通过 “store-within-store” 在门店内部建立起更好的人员选拔和逐级提升的管理梯 队。76%的门店管理层是从小时工做起的。 此外，沃尔玛奉行以人为本的原则，90%以上的在美国的员工有健康的保险， 还有“个人选择”等计划为员工提供意外事故发生时的现金和贷款等支持， 为员工解决后顾之忧。山姆认为沃尔玛成功的一个主要原因是来自于高效和 稳定的各级员工队伍。 效率 7：企业形象塑造符合定位和战略 沃尔玛定位于为中低层收入者提供生活必须品，这一定位所对应的核心竞争 力是低价。沃尔玛在70 年代营销的重点就是给消费者树立沃尔玛“天天低 价”的品牌形象。沃尔玛最初的广告和促销主要是提供低价产品的销售信 息，这与折扣零售业态相符合，当时沃尔玛每年的广告费用占收入的比例在 1-1.5%之间，沃尔玛不会因为广告支出而改变零售价格。到80 年代，沃尔玛 开始减少事件性的优惠活动，不会在每周高昂的广告上投资，因为顾客已经 很熟悉沃尔玛“天天低价”的品牌形象。沃尔玛将广告费用率降低到0.7%， 将这部分费用节省同样回馈给了顾客。 沃尔玛的受众是广大的社区居民，提倡“社区参与”以及在社区层面设立奖 学金、举办各类公益活动，将沃尔玛服务于民和为顾客提供便利的精神传达 给了消费者。沃尔玛还积极在可持续发展、环境保护、灾后重建、平等就业 和提供更多劳动机会等社会和环境问题上承担社会责任，这些符合消费者日 益关注健康关注生活质量和社会责任的需求。 “进取心”——沃尔玛的文化精髓 山姆对零售业有无限的热爱，每到一个地方，他都会带着家人和同事参观当 地的零售店，学习别人运营的长处。当他在60 年代买了第一家小型飞机后， 这种习惯变成了疯狂的热爱，他喜欢开着飞机在各地开店，也喜欢开飞机去 别人的配送中心、门店参观。 山姆有开放的胸怀和视角，喜欢向同行、员工、顾客学习和倾听，一直处于 零售业变化的前沿。最新的门店展示形式、商品品类、技术运用和零售经营 思想都是他一生所关注、不断学习和开发的，这种积极面对并创造零售业变 革的“进取心”也成为了沃尔玛的企业文化。 早在杂货店时期，山姆就开设了全美国第三家自助销售门店；他也是头一批 开展零售折扣经营和进入批发俱乐部业态的零售商之一，并将折扣零售的思 想深入演绎。山姆带领的沃尔玛团队在业态上不同时期都做过多种测试，比 如70 年代的家庭中心、80 年代的便利店和工艺品店、药店折扣直销店、大卖 场等业态也都有所尝试。80 年代顾客在商品和服务上的需求在不断变化，并 向更多样化、特殊化和同时满足便利性发展。沃尔玛对其折扣店想法不断地 重新评价，对销售形式、商品组合和营销理念等进行持续的改进。沃尔玛在 折扣零售店的基础上升级为购物广场、后来发展作为补充的社区店，这些业 态都是经过测试后，能很好运营并增加公司长期实力和盈利能力的业态。 山姆相信新的零售概念的开发对沃尔玛的未来至关重要，他提出，零售业不 变的主题就是如何应对变化。零售环境在不断变化，竞争环境不断升级并趋 于激烈。生活方式在不断变化，今天的解决方案很快就会被废弃。面对变化， 沃尔玛必须灵活和快速调整以跟上竞争市场的节奏。企业要有适应不断的变 化的文化才能生存。 在新的千年，沃尔玛相信州界不是阻碍，人才和思想可以自由的从一个地区 传送到另一个地区，未来最成功的零售商是可以从全球各个民族集中经验， 为顾客提供最好的价格、品类组合和服务的零售商。沃尔玛正在不断加强下 一代沃尔玛的建设，在人才、技术、创新和基础设施上不断投资，通过改革、 创新和新思想的学习，更好的满足顾客需求，以便保持在变化的前端。 沃尔玛股票的二级市场表现 沃尔玛从1972 年在美国上市以来，40 年来股价增长了1300 倍。  分阶段来看，沃尔玛的股票价格从1972 年到1992 年这二十年间增长了280 倍， 这一期间是其折扣业态迅速发展的时期。     沃尔玛销售规模、净利润的增长和二级市场对其的估值共同作用了其这40 年 股价的起起伏伏。2000 年以后的股价基本没有增长，一方面源于其净利润增 速放缓，一方面来源于二级市场给予的估值的下行。这说明，过去高速成长 的公司当其增速面临长期下降时，其估值回落可能会带来股价没有增长。 |
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