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项目经理的性格不一样，爱好也不一样，但行业对他们的基本功、素质要求是相同的。古时有十八般武艺之说，如今项目经理也要具备十八般武艺才能管理好项目。如何修炼这十八般武艺呢？回答是要经过百转千回的挣扎与领悟。 有句经典的名言：“如果你爱他，送他去做项目管理，因为那里是天堂；如果你恨他，送他去做项目管理，因为那里是地狱”。假如你足够强大，地狱终将只是一个过程。 项目经理应该是履行合同的专家，在20世纪70年代，那时没有项目经理之称，只有大小工长之称，当时培养出一些“扯皮专家”。然而今天到了理性经营阶段、科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判、会签订合同、能在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。 过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证，不签证就意味着白干。另外，还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，甚至不敢索赔。他们认为：工程干了还需要索赔吗？这就不平等了，不符合等价交换的原则。 过去履行合同不叫合同履约，叫完成任务，现在不是这样，为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。 项目经理是要担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号、凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，即风险费。工程本身存在建造过程中的风险，施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的，即承认风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险，即不承担风险，把风险交给别人承担，如交给保险公司去承担。三是减少风险，即本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保两种方式，保险是风险转移， 担保是风险减少。 程序优化就是平时所讲的工期控制。好的项目经理项目管理井井有条，如果项目经理没有程序化的武艺，就会打乱仗。工作应按科学程序进行安排，我们学华罗庚的统筹法，流水作业运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期就大干、苦干、拼命干，延长工作时间，吃三睡五干十六。他们不从程序化上考虑怎么办？工作都有个先后程序，应学华罗庚的统筹法，找主要矛盾点，所以应找准工期最有影响的矛盾点在什么地方。
拖欠工程款对不同的项目而言拖欠的程序是不一样的，就看项目经理会不会去讨债。干活不给钱，这是工程建设领域中的一大问题，国家建设部等四部委曾共同发文制止拖欠款。因此，项目经理要会讨债，要用感情策略去讨债。工程款不能欠多了才要，要随时讨。积累多了当然一时筹不出来，10万或20万就要开始讨，干的过程中就讨，不能光讨大钱不讨小钱。 干工程不懂标准不行。当甲方管承包商，当然要了解施工一线的人员素质，根据工艺流程抽查一线十个操作工人，如果其中有四人不懂规范，这些工人就不能再干下去。当然不是要把标准背得一字不差，而是要把标准的主要精神领会清楚。 因为管项目不是项目经理一个人就行，要领导和组织项目班子一批人，这个组织要用友爱架构起来，每个人在其中承担自己的责任，根据项目大小而设置项目管理班子的大小。人多了不行，少了也不行，什么事都找项目经理，这个项目经理也不行。项目经理要会组织，而且是高效率地组织。 项目经理直接和人打交道。项目上有人、财、物等多种因素，但最重要的还是与人打交道。例如，全国劳模、天津三建的项目经理范玉恕，过春节时，他到湖北一个小县城去向湖北籍民工拜年。大年初一上门，感动了这些项目上的民工，民工说：“老范叫我们怎么干都行，怎么严格要求就怎么干。”这些民工都自觉自愿地跟着老范要把工程干好。 同时，也听说有这样一个项目，有关部门来检查ISO9000质量认证，项目部将工人都关在一个地方不许出来，不许乱说，这种方式管人，工人们会替你把工程干好吗？这是不讲人情。严格管理和不讲人情是两个概念，严格管理要以人为本去管理。 现场的文明管理，这个武艺要精通。这和家里的整齐情况一样，有的人家里很整齐，有的人家里乱糟糟，我们不能设想一个乱糟糟的工地能干出优质工程，这样的工地不出安全事故是很少的。有关项目管理共有12个观点：“五小”设施要整齐；“五头”堆放要整齐；“五场”要日干日清；“三宝四口”要安全达标；负荷开关要把严；“五防” 制度要齐全；材料堆放要“五成”；机械作业制度要严格；专项治理要落实；各类标志要明显；精神文明行为要规范；工地组织机构的职能、经费要到位。 环境分为内部环境和外部环境。内部环境是项目经理和项目班子的关系，互相要协调，不要使项目部的意见不统一。外部的环境就更多了。现在工地是企业走向社会的 “窗口”，同时和周围百姓的关系、和有关管理部门的关系都要协调处理好，这些也是市场经济竞争的一方面。有些人对竞争理解不好，认为竞争就是你死我活， 大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。其实市场竞争中有时是对手，有时又是合作伙伴，有时联合是更大的竞争，只有联合才能更好地竞争。 项目经理不可能什么都懂，专家也不可能什么都懂。因此，项目经理要发挥专家的作用，遇到什么难题找什么专家解决。我们过去有这样的想法，如“肥水不流外人田”“自给自足”等。其实社会上有各种咨询组织和策划组织，花几个钱找中介机构是值得的。 建筑工程是材料的堆砌和组合，因此对材料要大致了解，材料的量差、质差、价差对项目经理管理非常关键。现在材料的样品与实际有差别，一根钢筋从一米高的桌面摔到地上能断三段，这些都是真实情况。 项目经理不要求去编软件，但要会用软件。在清华大学的一个工地视察，工程还没有结束，工地上拿来一张纸，上面有自己的照片，有项目的简介，用数码相机一照电脑马上就打印出来了，这是高科技在工地上的应用。 一个项目经理要会总结，不会总结不行，还要提炼经过思考的总结。项目上的人、机、料、法、环都要会总结，所以一个工程干完要有三个成果：第一，要有一个优质的工程；第二，要出一本书，总结工程经验；第三，要造就一批人才。 项目经理要会转化矛盾，会教育。对上面领导也要会转化，自己有些正确的观点要善于表达。对下属也要转化，让他们为你服务。要知人善任，用人所长。要善于把你领导下的人变为人才，体现你的领导艺术。最无能的领导是埋怨自己领导下的人员素质不高，这其实是自己的素质不高。 项目经理要懂法，懂制度，懂规章。项目经理做不好不是原告就是被告，有的项目经理老是当被告，和不懂法不无关系。项目管理上还有违法经营、违章指挥、违规作业的“三违”现象。 就是要借用人家的成功经验为自己服务。有个项目经理讲：我干的工程项项全优。有人说这是吹牛，其实这不是吹牛，对一个项目经理来说，项目全优和项项不合格是一回事。因为一个项目经理数年就干一个项目，如果质量优良就是项项全优，工程不合格就是项项不合格，因为就干一个工程，所以干工程只许成功不许失败。另外，要懂施工规律，风雨天、节假日等都是事故高发时期。 项目经理在干项目时，要有“打一争二观三”的想法。在时间上“干着上海的，想着杭州的，望着北京的”。 可以说，没有一个项目经理在项目管理中不生气、不发火的。但这不是本事，要善于自我完善。首先，项目上要廉政、勤政。施工过程中会碰到许多问题，项目经理要把好关。其次，要有敬业精神和职业道德，还要有挑战和坚持到底的毅力。 编辑/制作 | 莫莫格 内容审核 | 李小静 内容 内容来源 | 中国项目管理资源网 |
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