|
公司治理和公司一样，在中国是彻彻底底的舶来品，而且远比现代公司进入中国的时间要晚，尽管不断的出现无数的研究、呼吁、公司治理评价等等，我始终认为，大多数的企业家和公司对于公司治理一直抱有的是一种底线思维：公司治理就等于做好合规，但是只做到合规，或者说表明上的合规真的就做好公司治理了吗？公司治理的内核应该是什么？我们都是怎么在做的？这种被合规化的公司治理到底能走多远？好吧，我顺着这几个问题一一来解答。 来源/法务人俱乐部 公司治理，英文叫Corporate Governance,在如今资本市场深入老百姓生活的时代，大家都不陌生，说它是一门显学都不为过，但是除了大家知道的三会（股东会、董事会、监事会）之外，公司治理应当还承担很多的功能，但归根结底，它可以被视为是一整套与公司利益相关的制衡机制，具体而言可以简化为三对关系：股东与管理层、大股东与小股东、公司与它的利益相关者，公司治理的目标就是尽可能的降低这些关系之间的代理成本、监督成本，平衡各方利益，形成更公平、更高效的公司经营绩效。 如果单讲这三对关系有些抽象，我以“宝万之争”作为背景，让这几对关系找到对应的位置，从而进一步的了解各自不同的利益诉求和均衡机制。“宝万之争”是近几年来公司治理领域的一个教科书式的案例，我认为它是一堂全民学习公司治理的公开课，在这里我着重阐明几对关系。万科是一家股权相对分散的公司，在“宝万之争”发生之前，公司大股东是华润集团，后来宝能通过二级市场不断“举牌”增持，也算是大股东，后来的安邦、恒大也在大股东之列；小股东则主要是散户股东，这两大类合起来是股东群体；管理层则是本次处于风口浪尖的以王石为代表的管理团队，多年来经营业绩非凡，万科也是目前少有的以管理层为主要控制人的上市公司，因此最受瞩目；利益相关者就包括了供应商、消费者、甚至是项目公司等等。 了解清楚了这几个主体各自的关系，我们再来看看，本次“宝万之争”之所以引起大家关注，是因为有一个所谓的“野蛮人”宝能系，通过二级市场大量收购万科股份，成为了公司第一大股东，并且提出了撤换公司管理层的议案，那么在这样一个收购事件中，这若干对主体之间的利益博弈情况是怎样的呢？王石为代表的管理层表示不欢迎宝能系，同时提出“野蛮人”的观点，建议大家一起来防御野蛮人。但是如果按照我在前面提到的观点，宝能系和华润集团还有广大的中小股民在某种意义上是一条船上的人，都属于股东群体，而管理层则是属于另一个阵营的团体，至少从股价的不断上涨就可以看出，“野蛮人”并没有降低普通股民的福祉，从华润最终大幅盈利退出的结局来看则更可以看出谁受损，谁得益了。管理层的舆论策略是希望将股东与管理层的利益博弈转嫁到新进的股东与其他股东的博弈，他们的真正目的是为了避免新进股东进入后对他们撤换的威胁，这种视线的转移，就使得本该是股东与管理层的利益博弈，被转移到了股东与股东、公司与利益相关者之间的话题，从而引发更多的连锁反应，这也就是为什么这场以公司治理机制开始的事件最终没有以公司治理机制结束的原因之一吧。 回过头来说，公司治理机制的核心就是解决这些不同主体之间的利益均衡，我们看到的股东会、董事会等等机制是一系列的工具和载体而已，公司治理的内核首先是尊重这些利益博弈，各自找到自己的位置，绝不能违背这些利益主体的本意，混淆这些主体利益，比如大股东替公司做主，侵占公司利益，实际控制人操纵公司董事会、董秘，发布1001个议案之类的。没有对公司治理机制核心解决问题的理解，就无法对公司治理机制真正的尊重和落实，这是我思考“底线思维”的根源之一。 我是什么时候开始思考这个问题的呢？主要是源于我参与过国内很多的公司治理评价指标或者说是公司质量的排行榜的指标设计，当时要设计公司治理指标，大家就会发现我们设计出来的指标完全没有区分度，我们的指标无非就是是否涉及了公司法或者公司治理准则所规定的一些基本要求，而我们在进行公司管理的时候，出发点就是满足这些规定。当然了，并不是说满足这些规定不好，尊重规则这是一切制度的起点，公司合规是好的公司治理的前提和基础，但是我们已经无法再用公司已经设立了董事会、监事会、以及符合人数规定的独立董事，符合规定的董事会专门委员会来对好的公司治理来衡量了，因为你不这样做，资本市场的门你都无法踏入，大家当然会选择遵守。所以我们就会发现，约70%的上市公司设置3名独立董事，因为上市公司董事会人数多为9人（平均董事会人数10人），法律要求不低于三分之一的独董人数，于是就出现了独董的三人现象；而上市公司大多设立了四种专门委员会，审计委员会、战略、提名薪酬、风险，为什么没有设置更多的专门委员会？因为达到合规要求就可以了。 但是遵守了这些合规规定就是做好公司治理吗？答案显然是否定的。我认为公司治理至少应该比公司合规要多三个方面的维度： 第一是专业判断。真正的公司治理是基于行业以及管理学的视角进行的决策行为，在股东大会上，董事是接受股东质询的，这是单向的；而在董事会上，产生决议之前进行的是辩论讨论，是对具体的公司经营决策进行基于公司最佳利益的商业判断。单纯的公司合规，更多的是机构层面的，但是在运转的时候，缺乏专业判断，也就难以实现公司治理想要达到的效果。 第二是受托义务。公司合规往往是用明线规则去划定一些最低限度，满足了这些规定，就满足了公司法、证券法的一些基本规定，尽管公司合规在本质上暗含着股东、董事会以及管理层对公司的受托义务，但是这些受托义务是无法单纯通过合规体现的，一方面它是运行中的机制，另一方面合规更多是事前，而受托责任的追究往往是事后。 第三是制衡性。前面我已经谈到了公司治理机制本身就是一个多方制衡机制，但是满足公司合规的一系列机制，本身的履行部门是不会去考虑制衡问题，尽管各种合规流程和制度之间可能暗含着相互制衡的关系，比如监事会本意是希望制衡董事会，又比如独立董事本意是制衡执行董事的，但是真正到了落实的时候，可能就难以体现制衡性了。 有人可能要质疑，我说的太过于悲观了，能做到合规就已经很不错了，要知道过去是自由放任的。的确，公司合规是一个基本前提，但是如果人人都把合规作为最高标准，那危害性也许会比没有这些规定还大，这种已经被合规背书的治理形态，最终必然会产生“合法外衣掩盖非法行为”的情形。我举三个典型的例子，来说明“底线思维”的表现： 第一个例子是大股东侵占。大股东侵占上市公司利益是中国资本市场早期最典型的违规问题，早期几乎所有的公司治理违规都与大股东侵占有关，这也是资本市场初期过度重视融资功能的后遗症。在底线思维的驱动之下，大股东会在既有的治理框架下，尽可能的“突破”关联交易的限制，最终通过各种方式侵占上市公司的利益，把上市公司视为自己的“提款机”和“输血站”，肆无忌惮的在合规外衣下对中小投资者的利益进行剥夺。 第二个例子是董事会秘书工作难以开展。实际上这一问题也是“底线思维”下大股东“一言堂”的表现，但是更多的是体现在微观层面上的。时常与董秘交流，发现董秘工作很难做，一方面要满足高压的监管要求，另一方面如果遇到“不安分”的实际控制人则要想尽办法说服他们如何满足合规要求，如果遇到了问题公司（比如连年保壳的公司），则时常要周旋于监管部门和实际控制人之间，甚至可能面临“要不被处罚，要不被炒鱿鱼”的两难境地。不安分的实控人时常喜欢说：“已经按照XXX规定执行了呀，这就已经合法了吧？怎么还有那么多的规定啊？” 第三个例子是独立董事“被花瓶”。我认为“底线思维”可以说是独董成为“花瓶”的根源之一，但很多时候独董是被花瓶的，而不是主动希望成为花瓶的。上市公司对于独立董事制度和其他的公司治理机制一样，都是被动输入式的，当然这在任何一个国家都难以避免，这与我们的股权结构有明显的关系，在相对集中的股权结构之下，股东大会成为公司权力的中枢，加上我们法律本身的设定，独立董事从提名产生到履职都始终在大股东的“阴影”下，尤其是在履职的时候，独董缺乏对公司治理的参与感，成为了满足合规要求的其中一项内容而已。 上述三个例子实际上讨论的是同一个话题，就是在“底线思维”下公司治理机制极有可能逐步远离其本意，公司关注的不是公司治理水平的提高，而是尽可能在形式上满足相关要求，在这一行为模式下，可能很难真正评出“公司治理最佳实践”，或许只会让更多的问题累积并最终使得路径依赖更加严重，难以将良好的治理模式推行到各公司中。 |
|
|
