学习《以奋斗者为本》——华为公司人力资源管理纲要

文字 ▏黄卫伟《以奋斗者为本》

编辑 ▏ 凝小墨

图片 ▏ 网络

任正非说：

华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创 造价值的资源是人力资源。

一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制；

企业的价值评价原则，价值观系统、文化系统要积极向上→企业的价值评价系统必须合理→合理的价值分配系统；

企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：

①敏略的嗅觉

②不屈不挠、奋不顾身的进攻精神

③群体奋斗

一、全力创造价值

1. 企业的硬道理：能够活到最后的企业一定是最好的企业
2. 企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和价值，首要理由就是顾客需要你
3. 价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在的获利能力的贴现，那就是看这个企业能不能长期有效增长
4. 人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，全力创造价值、正确评价价值（公正）和合理分配价值（公平）成为人力资源管理的关键的艰巨任务。
5. 企业的发展要强调客户（生存基础）、资本（股东投资的目的）、劳动者多赢（持续发展的助力）
6. 企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力，活下去的基础是不断提升核心竞争力
7. 围绕价值开展人力资源管理，企业的一切活动都应导向商业成功，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求
8. 价值创造的要素：①劳动，②知识，③企业家，④资本
9. 领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看得清商业目标、要有战略思维能力，要跳出技术思维的圈子；一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住主要矛盾的主要方面，工作就是要找准方向；思想领袖更多的是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用，不是停留在管理方法，而是上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役的成功上来；高端专业就是要做系统的规划
10. 企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力
11. 企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配和综合平衡的基础就是公司的企业文化
12. 以奋斗为本，不光是讲劳动者，也包括了投资者，奋斗包含两个方面：承担风险和责任
13. 公司第一次创业是抓产品开发和市场建设，第二次创业是要加强管理建设
14. 摆脱对技术、资金、人才的依赖，也就从必然王国走向自由王国，过渡的关键是通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能
15. 企业的经营必须依“法”，遵循自然法则和社会法则，不断地求“是”（规律）

二、正确评价价值

• 价值评价的导向与原则

1. 责任结果为导向，不断强化以流程型和时效型为主导的管理体系建设，强化以责任结果为导向价值评价体系，推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考察事件
2. 贡献导向，强调持续贡献的能力，强调效益和产出，最终对客户产生贡献才是真正的绩效，要消除对客户没有贡献的多鱼行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作人员
3. 商业价值导向，为客户提供有效服务，最终目标就是财务指标的达成
4. 突出重点，抓主要矛盾原则，提高质量、降低成本、提高综合效益；事业部有三个目标：一要有利于潜力增长，二要有利于效益提高，三要有利于实现整体效益的一致性。本质是放开周长，允许扩张；控制圆心，建立统一有效调节
5. 分级、分类原则，基层员工：劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位；中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务完成和绩效不断改进；中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务目标的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率；高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后辈队建设，不断提高领导力素质
6. 向目标倾斜的原则，目标考核制

• 价值评价的方法与标准

1. 考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立
2. 围绕公司战略目标来分解和贯彻，不能各部门孤立地去建立KPI指标
3. 贡献大于成本，强调每个人对资本的贡献价值，在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的受益分配关系
4. 人均效益改善要与业务规模发展速度相均衡，相匹配

• 价值评价的误区

1. 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬
2. 辛苦的无效劳动
3. 产品开发的技术导向（要注重商业价值和利益，质量第一、功能第二、技术第三）
4. 长官导向
5. 以考试定级

三、合理分配价值

• 价值分配的指导方针

1. 向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油
2. 导向冲锋，人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗，将资源资本由授予制改为获取分享制
3. 不让雷锋吃亏，以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期奋斗，员工在公司改变命运的途径有两种：奋斗和贡献
4. 利出一孔，从最高层到所有骨干层的全部收入，只能来源于公司的工资、奖励分红及其他，不许有其他额外收入
5. 保障企业的可持续发展，效率优先，兼顾公平，可持续发展是公司价值分配的基本原则
6. 促进组织均衡发展，提供杠杆，解决短板，全盘评估，岗位责任
7. 防止高工资，高福利对企业的威胁

• 正确处理价值分配中的矛盾

1. 凝聚与耗散，用经济杠杆撬动公司发展，用价值评价规律来牵引文化认同，公司的运作应该是一种耗散结构，让它在稳定与不稳定，平衡与不平衡之间交替进行，这样才能保持活力
2. 企业与利益相关者，利益均沾原则，打造利益共同体，包括全体员工、供应商和客户，建立同盟军，与友商共同发展
3. 个人与集体，任何时候都要以公司利益为重，个人服从集体
4. 短期与长期，总的导向是增加短期激励，将长期激励保持在适当的水平，使员工有一定的饥饿感，处于激活状态，不断努力工作
5. 刚性与弹性，短期分配的激励性要加强柔性弹性的部分，减少刚性，薪酬结构总体要有激励性，不要太刚性
6. 平衡与打破平衡，逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇
7. 劳动和资本，处理好按劳分配和按资分配的关系
8. 历史贡献者与当前贡献者，历史功臣不一定要身居高位，可以享受相当的福利，奖金、职务一定要给责任者，要承认爱护历史功臣，也要帮助他们在管理上进步
9. 期望与现实，合理管理员工的期望值，不对员工轻易许诺，不跟员工讨论公司的政策，不吊高他们的胃口

• 价值分配政策

1. 处理好按劳分配和按资分配的关系，强调贡献，转化资本，助力多赢
2. 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜
3. 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位，建立个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制
4. 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
5. 奖金分配要打破平衡（区域，区域内部，人和人），向高绩效者倾斜
6. 福利改善要防止高福利对企业的威胁
7. 对非物质激励要有系统性的规划，建立荣誉累积制度

四、干部的使命与责任

1. 干部要担负起公司文化和价值观的传承
2. 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
3. 带领团队去实现组织目标，用兵狠，爱兵切
4. 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，不断改良中前进
5. 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，加强职业化管理，降低内部运作成本
6. 开展组织建设，帮助下属成长

• 对干部的要求

1. 干部要长期艰苦奋斗，聚焦在工作上
2. 要有敬业精神和献身精神，干部建设的核心问题是做实
3. 用人五湖四海，不拉帮结派，坚持集体的讨论干部，集体地使用干部
4. 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥协、灰度，坚持开放进取
5. 实事求是，敢讲真话，不捂盖子，坚持对事负责
6. 以身作则，不断提升自身的职业化水平，在制度规范下主动履行职责
7. 要有自我批判的精神，闻过则喜
8. 保持危机意识，让高层有使命感，中层有危机感，基层有饥饿感
9. 个人利益服从组织利益，耐得寂寞，受得委屈，懂得灰度

五、干部的选拔和配备

1. 坚持从有成功经验的人中选拔干部
2. 以全球化的视野选拔干部
3. 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优
4. 优先从成功团队中选拔干部
5. 优先从主攻战场，一线和艰苦地区选拔干部
6. 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部
7. 选拔干部第一选的是干劲
8. 核心价值观是衡量干部的基础
9. 品德与作风是干部选拔的底线
10. 绩效是干部选拔的必要条件和分水岭
11. 从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的
12. 从中层成长到高层，品德是第一位的
13. 选拔有职责责任感的人作为业务骨干
14. 用人所长，不求全责备
15. 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人

• 干部配备的基本原则

1. 基于业务发展规划
2. 优质资源向优质客户倾斜
3. 结合组织定位和干部优势不虚位以待，先立后破
4. 控制兼职和副职的数量
5. 均衡配备，改进短板
6. 同等条件下，优先选用女干部
7. 干部不是终身制，要要能上能下，公司不迁就任何人
8. 将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系

六、干部的使用与管理

• 干部的考核与激励

1. 坚持责任结果导向
2. 绩效改进，自己和自己比
3. 在职务、待遇和提升机会上向前方倾斜

• 干部的分权管理

1. 建立分权制衡和威慑系统
2. 干部三权分立体系的落实就是流程化、表格化

• 干部的监察

1. 导向：惩前毖后，治病救人，反对干部腐化，制度养廉
2. 制度：建立宣誓承诺，干部自检，独立监察的闭环管理制度；全体干部参与审计工作；干部公示，360度调查与员工投诉；问责制与连带责任；否决与弹劾

• 干部队伍的建设

1. 以选拔制建设干部队伍，从培养制转变为选拔制
2. 自我培训，在职培训
3. 从实战出发，学以致用，关键是教会干部怎么具体做事
4. 教精神、教方法论重于教知识
5. 学习公司文件，领会高层智慧精华
6. 采用案例培训方式，通过总结把实践上升到理论
7. 建立干部的循环流动制度
8. 中高级主管要进行岗位轮换
9. 干部“之”字形成长
10. 建设干部的职业发展通道
11. 创造干部成长的内部竞争环境
12. 建设后备干部队伍，保障事业持续发展，形成后备干部持续涌现的机制和体系