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今天，我们一起学习华为在人才管理上的举措，看看有哪些值得我们借鉴和学习，并运用到我们的企业或者团队中。 在华为，人才管理被提到战略的高度。华为从IBM引入业务领先模型(图1)，每年做面向未来3~5年的滚动战略规划，明确公司未来业务发展的方向、策略及核心工作，并匹配相应的组织和人才。华为通过识别组织明确需要引入或内部培养哪些人才。 图1：业务领先模型 人才是战略执行中的一个核心模块，是战略制定中不可或缺的一个环节，在人才模块中，应该明确【人才策略、人才需求、人才培养与发展、人才激励与保留】等人才管理的核心要素。很多企业在做战略规划时，容易忽略人才的部署，它们往往只是在日常业务开展过程中为了应对人才的动态调整而做一些招聘和培养工作，如某岗位人员离职，或者组织调整、新增了某些部门和岗位，然后要为这些岗位寻找相应的人才。这种人才的部署和管理通常面向已经在执行的具体业务，而华为人才管理则立足于战略层，人才规划的策略、举措极具前瞻性、主动性，以此匹配企业发展的战略(见图2)。 图2 华为从战略到人才的业务框架 保持组织的活力，是企业在未来的数字化智能社会中保持竞争力和持续成长的关键。甚至可以说，即使战略选择暂时出现偏差，只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误、拨正航向、重整旗鼓。除此之外，我们从华为的人才战略中获得以下几点重要启示。 第一，人力资源管理要支撑公司未来的使命、愿景与竞争优势。 华为公司在2017年6月举行的战略务虚会上提出了一个重要的观点：一家公司取得成功有两个关键：“方向要大致正确，组织要充满活力”。华为最新发布的愿景和使命是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能界”。 华为向人才提供具有市场竞争力的薪酬和待遇、最先进的研发条件和优雅的工作环境，吸引世界范围内与华为目标一致的优秀人才加入。华为不担心由此增加成本支出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。 那么华为如何破解高薪酬与高成本的困境? 黄卫伟教授认为，破解之道就是：加大研究、开发、创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，通过提高劳动生产率和运营效率使人均薪酬居于行业领先水平，且总薪酬占销售收入的比例在行业内具有很强的竞争力。 抛开成本来讲，任何企业都期盼自己能够建立一支强有力的人才队伍： 高科技企业希望自己有一支顶尖的研发团队；销售公司希望自己有一支一流的营销战队；技术密集型企业则希望自己有一批技术精英。这是它们的必然需求。 然而，企业的经营活动并不是靠想象和期望就能实现的，要想充分激发人才的活力，把每个个体都变成奋斗者，还需要提供有竞争力的薪酬，让员工多劳多得、少劳少得、不劳不得。如果员工无论干多少都与企业身边的人拿着差不多的工资，那么谁又愿意去多承担责任呢? 第二，华为认为，为了成为世界领先企业，不能仅依靠国内的人才，还要利用全世界的人才，因此制定和实施了把战略能力中心建到战略资源聚集地区的措施。 近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能力中心，邀请当地的科学家开展信息与通信技术领域的前沿技术和基础理论研究，请当地的专家监控华为全球业务的财务风险、经营风险和宏观风险。可以说，人才在哪里，华为就在哪里。
第三，建立和不断完善公平公正的价值评价与分配制度，努力创造一个公平公正的人才成长环境。 华为在价值评价中坚持以责任结果为导向，这是因为绩效和结果都是真实的，是可以被衡量的。华为在价值分配中坚持按贡献拉开分配差距，价值分配向奋斗者、突出贡献者倾斜。同时，在价值评价和价值分配过程中，华为特别关注那些主动为公司的战略目标和长远利益承担责任及做出贡献的员工和干部，华为坚持不让他们吃亏，奉献者必须得到合理的回报。 任正非主张为奋斗者提供有竞争力的薪酬。为此，华为人力资源团队与全球多家知名咨询公司达成长期合作，定期对员工薪酬数据进行调查，根据调查结果及公司业绩对员工薪酬进行相应调整。 但是无论薪酬如何调整，利益分配的核心原则都是不变的，即薪酬与业绩密切结合。 以华为员工的奖金方案为例，员工奖金数额要根据其在实际工作中承担的个人责任、工作绩效以及其负责的项目完成情况而定，员工承担的责任、创造的绩效、完成的项目越多，奖金便越多。当然，大项目对应大奖金，小项目对应小奖金，在价值评价的细节之处，华为也坚持公平公正的原则，在保证不会挫伤员工积极性的同时，提升员工的竞争意识和竞争动机。 第四，坚持从成功实践中选拔干部。 华为在选拔高级干部时遵循“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”的原则。 干部选拔实行“三优先原则”：一是优先从成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。 早在2002年，任正非在华为人力资源大会精神传达会议上便说：“评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。品德的评价与领导者的个人喜好和对事物认识的同限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部是有职责和结果要求的在有结果的情况下，再看你是怎么做的，看你的关键行为中是否表现了高素质。” 华为经营管理团队(EMT) 纪要2005年第53号文件中也写道：“绩效是分水岭，是必要条件。只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名处于前25%的员工，才能进入干部选拔流程。” 图3 华为建立干部标准 华为处在一个高竞争、高压力的行业，如果员工不能创造可观的绩效，那么华为便很可能被竞争对手淘汰。所以，任正非认为，茶壶虽可以煮饺子，但倒不出来、吃不到，那就不算能煮饺子。一个人的能力再强，若是发挥不出来，他也还是庸人一个，华为是不要庸才的。那些能够通过实战检验的人才，在华为绝对不会被埋没。 华为曾经长期邀请IBM咨询团队为其进行内部改造，“建立人才后备的板凳计划，通过基层实践培养干部梯队的续航能力”正是IBM团队给华为人才建设的重要建议之一。 所以，华为十分注重根据实战考核结果选拔优秀人才。 图4 干部的评价与激励 第五，从战略角度对人力资源流动进行制度化管理。 华为人力资源流动管理的基本方针是：使优秀员工在最佳的年龄、最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回报。 近两年，华为加大了破格提拔业绩优秀的中基层员工的力度，同时实行末位淘汰制度淘汰业绩表现长期落后的干部和员工。 针对“90后”员工的价值诉求，华为进行了差异化管理。华为强调给员工机会，及时认可员工取得的业绩，快速提拔业绩表现优秀者。 解决员工吃饭问题的同时，任正非又注意到，虽然华为在薪酬上没有亏待员工，但员工也需要一些金钱以外的东西。比如，有部分员工提出：公司可以出面组织一些以家庭为单位的旅行和度假活动，这样，员工会更有归属感，家人们对华为公司和员工工作的了解也会更多，客观上也能让员工更加安心地在海外做好自己的工作。 华为公司的人才管理借鉴战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容，结合华为长期在人才管理领域的实践，这一体系成为华为日常人才管理工作中的共同语言和基本方法。该体系把传统意义上聚焦于人员供给和需求是人力资源规划融入其中，同时强调人才发展与企业发展战略的步调相一致。 本文内容节选自人民邮电出版社畅销书《华为人才管理之道》，作者：陈雨点，14年华为工作实战经验。购买请点击↓ ↓ ↓
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