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文：绩效咨询【欢迎关注+分享】 前言：这段时间中兴芯片事件弄得沸沸扬扬，国人纷纷把目光投向了国产手机的另一个厂商华为。今天小编就给大家讲讲华为的独到之处！想当年，中兴的营收是华为的6倍，如今，华为的营收却是中兴的6倍多。企业的成功，首先是用人的成功。管理的目的，最主要的就是激发出人的创造力、激励其成长。经营企业就是经营人，必须有对人性的深刻洞察，有对行业形势和市场规律的把握。任正非，无疑是洞察人性和企业本质的大师。
从绩效管理的四个流程来梳理一下华为的做法。这四个流程分别是绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估以及反馈与结果应用。
一、绩效计划1、层层制定目标： 每年的年初，华为公司向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。
2、绩效目标要求： （1）目标须符合SMART原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）； （2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致； （3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比； （4）实行KSF薪酬管理机制，调动员工工作积极性；
二、绩效辅导与实施华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求： 1、主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈； 2、为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚； 3、各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。
三、绩效评估1、评估内容 华为要求绩效考核指标尽量细化而且定量。例如：针对人力资源部门，员工招聘完成率及员工的离职率代替了人力资源整体工作表现这样的定性指标，而新员工培训完成率及培训满意度则代替了员工培训管理情况这样的定性指标。
2、评估方式 在评估方式方面。华为对员工绩效关注的同时，更关注对团队的考评。 华为规定，在年终评定中，业绩不好的团队原则上不能提拔干部，也不允许跨部门提拔。强调员工给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求，那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
3、考评对象 华为针对中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。 华为虽然开展严格的绩效考评，但是对普通员工付出的劳动，还是强调要给付高于行业平均的报酬。而对中高层管理者或者公司干部，则提出全方位的要求。这其中不仅仅包括业绩、专业能力、协调能力、而且也包括员工的献身精神。针对管理干部的考核中，华为强调KSF薪酬激励，目的是要求管理干部能够用业绩说话，征服底层员工！
四、结果反馈与应用华为要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布： 1、半年度绩效 目前，华为绩效评定等级分为“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五个等级，半年度绩效各等级比例如下表：
半年度绩效评定结果不与工资挂钩，主要作为人员培训、任命、调薪、评优和岗位匹配等参考评价依据。但对员工进行评估时，综合对其一年内绩效情况进行考察。
2、年度绩效 华为公司人员年度绩效评定主要根据四个季度绩效按照各等级对应绩效分数（A-6 分，B+ - 5 分、B-4 分、C-3 分、D-1 分）年度绩效主要与年终奖挂钩，年终奖具体标准由各一级部门根据奖金包的大小及各等级比例人数情况进行分配，集团总部不做限制。一般情况下，员工年终奖金额为其 2—6 个月的工资。绩效等级为D人员无年终奖。
总结：“一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？学习华为的考核模式，但是也不能生搬硬套。因为每家公司的运营机制也不一样！
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