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从初始资本只有2.1万元人民币的民营公司，到2017年全年营收6558亿元，跻身全球前百强位居第83名，再到近期不断推出重磅自主创新芯片、5G等引领全球的创新产品，华为被众多跨国对手视作“东方幽灵”。彼得·德鲁克在其名作《卓有成效的管理者》中写道，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。华为成就得益于其“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心文化价值观。 近期星未来研究院创业营讲师、华为前高管刘老师在创业营课堂上为学员深入剖析了以奋斗者为本、客户为中心的文化价值观。（2020年星未来研究院大健康创业营10月17日深圳站宣讲会启动，下拉到底立即报名） 本文以“奋斗者为本”视角解读组织文化与绩效激励。对于初创企业来说，现阶段要学习标杆企业做法是缺乏经济和组织基础的。但其做法背后的思考逻辑和价值导向值得创业企业借鉴。 资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿… ——任正非 企业经营本质上是价值链的管理。价值链包含价值创造、价值评价和价值分配。通俗来讲即做蛋糕、论功、行赏。华为做蛋糕体系强调让每个个体都充分发挥自己的能动性和创造性，不压制奋斗者的能动性。只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，公司就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，公司就会给予最好的待遇，要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。刘老师当时在公司的第三年即获得机会出任东北大区负责人。这样的机会让一位年龄不到30岁的年轻人备加珍惜，动力十足，把东北区的业务从0提高到了3个亿。公司曾在《从“哲学”到实践》的公司文件中有过详细阐述：公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。激励优秀员工，下一步效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。很多企业都以工龄来评价价值，谁的工龄长谁的钱就加得多，谁就有权分房子。还有的企业用考试成绩、职称评级来发工资，这都是不正确的价值评价和价值分配，工龄长不等于创造的价值多，工龄、职称和价值创造没有必然的关系。标杆企业不一样，不以工龄、职称为评价标准，而是以贡献为核心评价点。在公司，资深员工每年的收入不比新秀员工高，只要做出突出贡献。2017年华为荣耀奖励方案中，小员工也可以拿到23级员工的奖金。粗略估算下，华为23级员工的季度奖金也近百万元。公司只看贡献，上不封顶！在用人上强调英雄不问出处。这一人才观，其实是基于一个基本的客观现象的，那就是往往优点突出的人才，往往其缺点也很突出，选干部的时候，华为还是强调要看主流，不要过多去看重一些缺点，不要过多看一些所谓的素质，比如所谓的那些资历、学历，还是要看业绩，看责任。这一点甚至曾写进了高层会议的纪要之中：公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须要看奋斗精神，看贡献，看潜力。任正非对此则有过更贴切地阐述：要明确员工在公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。认知方面的能力不能作为要素确定员工的命运，茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。同时，对于这几年大量进入的优秀新员工，只要是切实做出过突出业绩的，就做出提拔。这个破格提拔的力度，目前还正在逐步地加大。任正非在一次讲话中提到：“我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，‘六亿神州尽尧舜’，毛泽东说六亿人都能当圣贤，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让 25% 的人当英雄难道不行吗？”公司战略目标的实现必须同时依托于组织绩效管理和个人绩效管理。公司战略管理解码后形成组织绩效目标，经过分解再形成个人绩效管理。讲个人绩效前要先管组织绩效，个人目标和组织流程目标的要保持一致性。个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的高效。不能为了局部的改善，让全流程牺牲。自2015年开始，华为的绩效管理由IBM的PBC模式转而积极探索OKR这一绩效使能模式。OKR的变革看出，公司更加注重调动奋斗者的主动性。
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。1999年英特尔公司发明了这种方法,后来被约翰·杜尔（John Doerr）推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来。（约翰·杜尔是美国著名创业投资家和风险投资商）OKR与PBC相比，OKR强调自我管理，前提是领导力要跟得上，否则就是空转。在OKR管理下,主动做事的员工会创造更高的价值。绩效首先看个人绩效承诺（PBC，Personal Business Commitment）/OKR完成情况，其次看员工岗位职责和角色要求的整体履责情况，同时看员工超越职责的贡献，如对其他组织的交叉贡献，并且给予机制保障，确保公平公正。员工奋斗的过程是孤独的，需要有人不断和他沟通，得到启发。管理者通过个人绩效辅导，与员工共同跟踪绩效结果，持续不断沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越制定的绩效目标。公司的绩效辅导贯穿绩效管理的全过程。在目标设定时，职能部门、管理人员、员工的意见得到充分重视。在目标执行过程中，管理人员既要设定管理目标，还要帮助个人梳理其职位职责，以及对应的目标。通过辅导可以及时修正执行偏差，并且做好组织、协调，同时给予员工开展工作必须的资源支持。公司的管理者通过与下属进行绩效辅导，把发现的问题及时地反馈给员工，让其据此做出调整。这样，员工的绩效产出相比没有进行绩效辅导的员工将会高出很多，员工与管理者对绩效结果的共识度也会更高。华为坚持从成功实践中选拔干部。对高级干部的选拔，公司一直强调“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。这句名言最初是来自《韩非子·显学》。韩非子的原话和华为的版本差了一个词语，韩非子的是“猛将必发于卒伍，宰相必起于州部”，州就是地方官，部就是内阁。韩非子没有说宰相一定要从哪里去取，他只是说要从基层锻炼出来。高级管理干部的成长路径，应该是“之”字形的，即一定要有跨部门的任职经历，特别是海外独当一面的区域销售组织这类经营组织的任职经历。这样的经历，将能够使得其综合能力得到成长，他的视野也能够有全局性的观念和视野。“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字型发展。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。今天我们将各部门一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨练意志，放到最复杂、最困难的环境，锻炼他们的能力。促进他们的成长。想当将军的人必须走这条路。”任正非对这一问题的思考，也被概括为“三优先原则”：第一是优先从成功团队中选拔干部，第二是优先从主攻战场，一线和艰苦地区选拔干部，第三是优先从影响公司全面发展的关键事件中考察和选拔干部。所以，公司也曾明确规定，机关干部必须要海外锻炼，机关干部也可以不去，但是其从内部想要升起来就应该要到海外去，这几乎成为了硬性的规定和导向。达成或超越绩效目标，只有优秀的奋斗者才可以做到。深知这点的公司建立了能上能下的职业通道，将优秀的人才选上来，将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉。同时，有了能上能下的职业通道后，干部还要坚持实行责任结果导向的考评制度，用来约束绩效行为。1996年1月28日，包括分管市场部的副总裁孙亚芳在内的26位办事处主任同时向公司递交了两份报告：一份是1995年的工作述职报告，主要是检讨前一年的工作，提出下一年的工作计划；另一份是辞职报告。在这两份报告中，公司根据个人的实际表现、发展潜力和公司市场发展需要，批准其中的一份，历时整整一个月的市场部整顿活动在市场部集体递交辞职报告的高潮中正式落下帷幕。但管理优化才刚刚开始。接着就是竞聘上岗答辩，公司根据个人实际表现发展潜力及公司发展需要进行选拔。包括市场部代总裁在内的30％的干部被调整了下来。工作中做出了贡献的这些员工，公司绝对不能让这些人吃亏，这是重要机制。员工个人的奋斗可以是无私的，因为这个取决于每一个人的信仰，每一个人的责任感。每一个人的追求不一样，但是企业绝对不可以让这些奉献者吃亏，而是应该把这一套价值观融入整个公司的考核以及分配的体系中间，真正把它变成一个固有的机制。众所周知，疟蚊是传播疟疾主要的来源。早年间，在非洲开拓市场的员工、干部们几乎没有人没得过疟疾。特别是有些像技术支持、技术服务部门的员工，因为需要野外作业，需要竖铁塔、挖沟、挖电缆、安装设备、调试设备，这类野外作业更容易被蚊虫叮咬。所以，有的员工甚至一年内得过三次疟疾。现在，公司花费了很大的力量，投入了很大的资金来改善当地的工作条件以及生活条件，同时，也在薪酬、待遇上向这类艰苦地区倾斜。比如像伙食补助，最初在2000年左右时艰苦地区每天的伙食费是每天五美元，后来提高到十五美元。随着后来公司的支付能力越来越强，现在有的地区已经提高到三、四十美元。而且对此公司有一个规定，那就是这个伙食补助必须花掉，伙食补助不许节省下来。目前，当地一些代表处为了更有效运用该部分资金，从国内聘请来了大厨，甚至空运食材过去。就这还花不完的话，经常也会有在东非沿线的这些国家的五星级宾馆，能够经常看到华为员工在那儿开Party，公司也是鼓励这种情况的。艰苦地区，你能在那里开party至少也是有一种乐趣。
威廉·詹姆斯（William James） 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。浮动才是激励，只有死工资是没有激励的。价值评价与分配就是如何激励的问题。在企业的末梢，战略才能成为现实。战略对激励的诉求提供激励体系（导向与要素），激励通过影响员工的态度与行为为战略服务。激励与战略对齐才能保证激励资源的可持续获得。激励要素整体回报包括:1) 员工感知：沟通尊重信任关怀 2) 关系：工作环境、人文关怀、荣誉激励（蓝血十杰）、民主生活会 3) 组织氛围 4) 发展 5) 机会 6) 职位晋升：授权 7) 薪酬：工资/津贴/奖金 8) 福利：社会保险/商业保险 9) 外派福利：（探亲机票等）膳食、住宿、班车、体检 10) 绩效管理：培训 物质激励要素要打破平衡激发活力，调薪是主要激励手段。华为职位与薪酬管理的具体过程，可以用16字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。奖金分配应当打破平衡，拉开差距，向高绩效者倾斜，进行获取分享，贡献和回报关联，规则清晰可见的中长期激励，同时激励要反映不同的管理策略。如果受到充分激励，员工的能力可发挥至80-90%。在遵循价值分配原则，正确评价员工价值，合理分配价值，分钱是为了更好的赚钱。人性一半是天使，一半是魔鬼，这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。组织管理的机理在于：基于人性，基于人的动机，基于人的欲望，通过管理行为，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织目标和个人目标。华为是个敢激励与会激励的公司。另一方面，公司还是个敢惩罚的公司，这是被很多人忽视的另一面，也是很多公司所欠缺的一面。激励与约束是企业文化、机制与管理的双翼，两者的均衡才会有力量。2018年1月17日，任正非签发公司15号文件——《对经营管理不善领导责任人的问责通报》。这个通报很简短，但内容却很沉重。近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出以下问责，并通报公司全体员工。这已经不是任正非第一次自己签发文件惩罚自己了，所以在内部并未引起多少关注，大家已习以为常。举例说明，如果员工出现严重的违章违纪现象，依据制度，将受到应有的惩罚。包括但不限于警告、通告、罚款、降薪、降奖金等级、职位降级、考核等级下调、劳动态度考核等级下调、扣发奖金、赔偿损失、无权获得当年度虚拟受限股分红、收回以往年度虚拟受限股分红、记入员工纪律处分数据库或记入员工个人诚信档案等，直至除名或送交司法处理。所以，在内部的电子公告牌上，与员工相关的奖惩信息占了很大的篇幅，一边是表扬、晋升、破格晋级，一边是惩罚、通报与处理。一边是海水，一边是火焰，交相辉映。这还没完，除了惩罚当事员工外，还要依据管理责任线，惩罚员工的直接主管、间接主管以至间接主管的主管。如前些年，员工提前就餐现象严重，一经发现，哪怕提前就餐一秒，也要罚款，罚款1000元，除此，直接主管也要受到处罚，降薪100元。正如一支能征善战的铁军的打造一样，一支宏大的人力资源队伍也是依赖激励与约束而形成的。如果说，华为在使用一切行之有效的举措，激励员工，调动员工的积极的正能量，那么也可以说，公司也在使用一切行之有效的举措，在约束员工，抑制员工消极的负能量。
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