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比如,有人的地方就有华为,即便在6500米和5200米的珠峰上都有华为的通讯基站。 为什么要在珠峰上建通讯基站? 第一 ,解决需求。珠峰上人员稀少,若有人遇到危险,华为的基站就会发挥作用。这就是以客户为中心,以利润为中心,但不以利润最大化为中心。即使珠峰的客户非常少,但为了解决通信的需求,华为会协助运营商建设通讯基站。 第二 ,在海拔6000多米的地方,华为的基站能够在极端低温的恶劣环境下正常运转,证明了华为的质量,华为等于质量好。 阿尔及利亚地震的时候,大家在帐篷里面做标书。 在日本大地震的时候,上百位华为员工坚守阵地。
为什么要建立这么一个激励系统呢?首先我们了解一下组织的三个黑洞。 第一个是腐败现象,这是基于人性的贪婪,在组织里面最容易出现。 第二个是山头现象,这是基于人类的不安全感。 第三个是懈怠现象,这也是基于人性,人都是追求舒适的。 正是因为有这三个黑洞的出现,所以需要建立一些规则制度,遏制人性的阴暗。 我们也针对不同人群,进行差异化的激励策略。华为的激励系统就是华为的文化听得到,看得到,摸得着。 按年龄区分,30岁以下的人群,最感兴趣的是丰厚的工资,其次是稳定性和个人的成长。 30岁到40岁的人群,放在首位的是工作的稳定性,有意义的工作可能排在第二位。 40岁到50岁的人群,最感兴趣的是参与感,其次是认同感,最后才是有意义的工作。 50岁以上的人群,最有效的激励是让他从事有意义的工作,工资反倒不是特别看重。 具体来说,新生代的群体是指入职五年以内的员工,非常重视物质回报,那么对于23岁到28岁的人,可能要多进行物质激励,让他们在年轻的时候就能赚到钱。 中生代群体是干了五年到十年的人,他最感兴趣的是比较合理的授权,40岁的人可能需要的是尊重和信任。 对于公司从别处挖过来的空降高管,最在意的是有一个清晰的工作环境,一个清晰的工作边界,他要平衡工作家庭健康,也需要成就感。 因此,对于不同的人群,我们要采取差异化的激励策略。华为的激励系统就是华为的文化听得到,看得到,摸得着。 主办方简介—— 北京博石教育集团2001年成立,目前是规模最大的标杆学习考察培训咨询机构,致力于帮助企业管理者提供对标学习与管理能力提升系统解决方案,目前处于行业领先地位。 公司产品以全球标杆企业学习互访为主导,以提供标杆学习的系统解决方案为核心,分别研发出了全球标杆企业考察、对标管理咨询、标杆企业内训、以及国内首家标杆学习移动互联网知识平台——博石·标杆微课堂、国内最大企业家标杆学习高端社群——中国标杆学习俱乐部。每年在全球40多个城市举办各行业标杆企业学习课程,累计服务企业8000多家,学员近10万人次,举办全球标杆学习高峰论坛近百期,学员足迹遍布全球,帮助企业走向'从标准到标杆、从标杆到品牌'的国际化道路。 |
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