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激励在企业中具有非常重要的作用，企业通过激励可以吸引优秀人才，通过激励可以提高员工绩效，通过激励可以保留人才。今天和大家分享华为激励机制的具体做法，看看任正非是如何给员工分钱，做好人才激励的，建议收藏。华为之所以能取得今天的不凡成绩，在很大程度上是因为华为的激励机制。高收入是第一推动力，重赏之下，必有勇夫。华为不仅工资定位相对较高，还通过员工持股计划使员工成为企业的合伙人，让员工把公司的发展愿景当成个人发展的目标。华为通过向员工发荣誉奖、报道先进典型事件、邀请专家对员工进行辅导等方式，不断地使员工融入企业文化、激发员工的工作热情。同时，华为特别注重激励的仪式感，对精神激励的纪念物设计亦非常用心获奖员工及团队的奖牌和奖杯是委托法国、俄罗斯、比利时等国的造币厂设计和手工制造的，每年奖牌的设计主题还和公司当年所倡导的理念适配。任正非在谈到华为的人才激励机制时，曾说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面，一是不让“雷锋焦裕禄吃亏，二是集体奋斗。”激励的本质是期望值管理，每个人都希望自己拿得比别人多，因此激励体系的核心就是规则设计。激励的前端是对绩效结果的评定，华为绩效管理中的两种考核类型——相对考核和绝对考核，既要让员工达成目标，又要在一定范围内进行横向比较，排出先后顺序。因此，相对公平合理的绩效评定是确保体制实施的前提条件。1995年以后，华为员工的人均收入保持在行业75分位的水平，近几年华为更是将部分高端人才的薪酬调整为行业绝对领先的水平。当然，高激励对应的是高压力和高效率。因此华为也被业内人士称作“三高”企业。华为激励体系基于整体回报的概念，包括薪酬福利、职业发展前景及文化认同4部分（见图5-7），激励的总体原则是基于责任、贡献进行分配、多劳多得；强调薪酬待遇向奋斗者、绩优者倾斜；强调物质激励和精神激励两手抓；实行员工持股、全面回报机制等。  图5-7华为人才激励整体框架
物质激励体系由基本工资、奖金和长期激励构成。薪酬激励采用与业绩挂钩的“包”管理制。年初，公司根据经营预算设定关联系数，制定相应的薪酬包（含工资包和奖金包预算），通过方案使激励真正向为客户做出贡献的团队和个人倾斜，做到“让拉车的人比坐车的人拿得多”“拉车的人在拉车时比不拉车的时候拿得多”。随着华为45岁退休政策的实施，近几年退休员工数量逐渐增加。华为通过优化人力资本所得和货币资本所得的分配结构，确保作战队伍获得更多的回报，退休人员保持合理的资本所得。从实际执行情况看，近几年华为工资、奖金、股票分红的比例从原来的1：1：1优化为1.5：1.5：1。华为的分配组合是基于人员角色与价值定位来设计的，不同层级的员工，由于角色定位不同、岗位价值定位不同，因此对应的分配组合和比例也不同。级别越高的人员，越聚焦长期利益的达成，其固定薪酬与总薪酬的比例越低；级别越低的人员，越聚焦本职工作的结果，其固定薪酬与总薪酬的比例越高。因此，在华为有一句话：奋斗越久越划算，工资变成零花钱（见图5-8） 图5-8基于人员角色与价值定位的分配组合
华为总体薪酬管理的政策和导向、薪酬水平定位、奖金生成规则、长期激励政策等，均由公司人力资源部统一设计，由公司董事会批准，各业务集团统一按照规则执行。由于不同的业务集团有一定的行业属性，因此华为允许各业务集团进行薪酬管理时在一定范围内进行差异化，但需要获得集团的审批。工资和奖金作为外部对标的基准，建立合理的薪酬标准。 员工劳动所得，即工资、奖金和时间单位计划是依据员工当下的表现评定的。 员工资本投资所得，即虚拟受限股的增值和回报，是由员工做出的持续贡献决定的。 从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，确保所有人都能分享公司未来的收益。
华为工资管理遵循”以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪“的原则。以岗定级是指工资应体现岗位价值，岗位价值不同，岗位级别不同，工资不同； 以级定薪是指根据职位价值确定薪酬等级，薪酬等级不同，固定工资不同； 人岗匹配是指根据个人任职水平进行岗位匹配，人岗匹配情况影响个人工资水平； 易岗易薪是指员工岗位发生调整薪酬将同步进行调整。
这16字方针从2008年开始实施，是华为职位和工资体系最根本的原则。前面提到“让拉车的人比坐车的人拿得多”，工资管理除了要关注具体实践，还要区分时间段，让“拉车的人”在拉车时比不拉车的时候拿得多。华为虽然强调在激励上“拉大差距”，但是同时也强调“全面覆盖”，除了金字塔的高层和中层，还重视金字塔的基座，要关注到每一个角落的人。与多数公司实行的年薪制或奖金和工资挂钩制不同的是，华为在奖金分配上采用“获取分享制”。获取分享制是指使任何组织与个人的物质回报都来自为客户创造价值的项目，各级组织凭价值创造过程中所做的直接或间接贡献分享奖金。作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团 队）通过为作战部门提供服务分享奖金。通过获取分享制，华为将员工利益与个人价值实现和贡献产出合理衔接，驱动公司长期健康发展；强化后台对前台部门的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩，以公司整体对客户需求的满足和客户体验的达成为导向。（1）及时激励。及时激励奖励项目目标达成或取得里程碑式成绩的情况，根据项目的角色及投入贡献来评定。（2）年终奖。年终奖是对个人全面绩效表现的激励，包括业务目标达成、管理体系改进和团队能力提升，它根据公司经营业绩、部门组织绩效和个人绩效综合评定。公司人力资源委员会审批业务群、各大区域、服务型业务群（SBG）及公司职能部门的奖金分享比例；相应层级的行政管理团队审批对口管理的相应团队内部的奖金分享比例和分配方案。员工持股计划的实质是让员工持有虚拟受限股，虚拟受限股需要员工购买，覆盖面广（2019年华为年报数据表明，有104572人持有华为股票，持股员工人数超过总人数的50%，员工持股比例达98.96%）。时间单位计划的实质是基于华为股票价格和分红机制的递延奖金，它不需要员工付费购买，5年为一个周期，分期兑现年度分红，最后一年兑现增值和分红。时间单位计划是华为2012年增设的一个中长期激励计划，于2014年全面推行。原先员工持股计划的实施，阶段性地解决了“为谁而战” 长期利益共同体的问题。但由于虚拟受限股一旦发放员工除了离职则可以长期持有，带来的副作用也越来越明显—形成了既得利益层，华为为此提出了时间单位计划。时间单位计划的本质是奖金的一种递延分配，主要将奖金分配给有卓越贡献的年轻人，以确保华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以遵循。时间单位计划自实施以来，除了激活了部分“老人”，其最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。
综上。华为的薪酬体系的每个构成要素在设计上体现了非常清晰的逻辑、定义和评价依据，以确保“以奋斗者为本”的理念落地。（见表5-4） 表5-4 不同薪酬构成要素的对比
华为不是一家强调高福利的企业。与很多外资相比，华为在福利保障方面的定位为基础到中等水平，公司希望将更多的激励资源导向作出业绩的贡献者。
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