|
来源/ 乔诺咨询 《行为管理学》书中指出：在一项对员工的激励研究中发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥20%~30%；在受到充分激励后，其能力则可发挥至80%~90%。 也就是说，同一员工在充分激励后，发挥的作用是激励前的3~4倍。 激励的本质，是运作各种激励工具，满足业务的需求，激发员工活力，使其能够最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性。 激励是一个整体回报体系，包含物质激励和非物质激励。其中，薪酬激励作为重要组成部分，起着尤为关键的作用。 薪酬激励的方案设计，最终目的是实现商业结果。通过价值分享来撬动价值创造，进入良性循环。 企业如何设计薪酬方案呢？ 01 基于战略选择薪酬规划 一、薪酬规划的背后实际是效率的规划 它要解决的核心问题是，如何将有限的薪酬资源，动态差异化地投入被激励对象，最大化激发人力资源效率，提高人力资源投入产出比。 大部分企业希望通过合理的薪酬规划，达到“减人、增效、人人多分钱”的效果。通俗地讲就是：3个人干5个人的活，拿4个人的钱。 可以说，薪酬规划决定着未来企业整体的薪酬水平是领先、跟随还是落后；决定着企业薪酬结构/激励结构分配比例是短期、中期还是长期；决定着企业薪酬策略也就是工资包、奖金包的分配。 薪酬水平，简而言之就是发多高的薪酬，这是企业和员工最为关注的一点。 对企业而言，它决定了人工成本的高低；对员工而言，它决定了收入的丰厚程度。 二、确定薪酬水平，主要基于企业的总体战略 如果企业是发展型战略，则会偏向实行高弹性且透明度较高的薪酬战略，强调员工的参与度，强调员工与企业共担风险、共享收益。 如果企业是稳定型战略，那么薪酬战略则以保留人才和维稳为目的，强调薪酬管理的标准化和连续性。 如果企业是收缩型战略，那么薪酬战略则以经营业绩和成本节约为导向，适合窄带薪酬和短期激励。 假如一家公司是发展型战略，导向的人才策略是用精兵，则会决定薪酬水平上选择领先策略。 三、薪酬结构本质上是价值分配策略 薪酬水平确定后，就要把薪酬总额进行划分，薪酬结构本质上是价值分配策略，要在薪酬包中明确固定部分、浮动部分、长期激励部分各自的占比。 企业处于不同发展阶段时，薪酬结构占比会动态调整。比如，某高科技公司处于初创期，部分核心岗位的员工，更看重的是公司未来而不是当下，薪酬结构中股权与期权等长期激励的占比也会更高。 就薪酬策略来讲，工资是基于岗位价值、个人绩效及人才市场的竞争需求确定的，确定后是必须发放的，属于刚性成本。 奖金是基于公司经营结果，部门组织业绩和个人绩效支付的变动性现金报酬，需要根据不同的业务特点，形成差异化激励规则，以产生不同的激励效果。 四、针对工资包和奖金包的管理，需要制定不同的策略与方案 以华为为例，其在薪酬分配策略中明确提出：控制刚性，增强弹性；防止高工资、高福利对企业造成的风险；让队伍始终保持饥饿感。
这16字方针，也是华为职位和工资体系最根本的原则。 在奖金设计方面，华为提倡获取分享制，从自己创造或者支持的业绩中分享利益，牵引员工多劳多得，最后保障员工的综合收入，在行业处于领先水平。 虽然华为强调在激励上“拉大差距”，但是同时也强调“全面覆盖”，除了金字塔的高层和中层，还重视金字塔的基座，关注到每一个角落的人。
02 提升对外竞争性 对外竞争性，关注的是目标达成时，员工的综合收入在行业中是否具有竞争力。 当企业面临人员招聘困难和流失严重的情况时，很有可能是因为薪酬的外部竞争性不够，特别是在企业的发展期，需要大量引进人才，这时尤其需要关注薪酬竞争性，及时根据市场水平动态调整内部薪酬体系。 薪酬水平外部竞争性策略主要有以下四类： 一、市场领先策略 主要指在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。 其主要的优势在于，可以吸引和保留高质量的劳动力，某种程度上，能够抵消工作本身所具有的不利特征，比如工作压力大或工作条件差等；另外，降低跳槽率。
二、市场追随策略 市场追随策略是使用最广泛的做法，指企业根据市场平均水平，来确定企业薪酬定位。 一方面，可以采买猎头顾问公司的行业类薪酬报告，或者定制薪酬报告。然后，对标所属行业或对标企业的薪酬水平，以及不同岗位类型的薪酬，进行对比，确定企业的薪酬定位。 另一方面，持续积累对外洞察时，收集到的薪酬信息，这些信息主要从招聘或猎头渠道获取。而且这类信息资产针对性强，可以帮助企业直接了解具体岗位、具体公司的薪酬情况，数据含金量较高。 三、市场拖后策略 市场拖后，即在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平。
四、混合策略 混合策略，是指企业根据不同职位类型，或者不同员工制定不同的薪酬水平决策。 这种策略具备灵活性和针对性。 比如说，针对劳动力市场上的稀缺人才，或者企业希望长期保留的关键职位上的人才，采取薪酬领先策略；对于富裕劳动力以及鼓励流动的低级岗位员工，采用追随或拖后策略。 这么做，既有利于公司保持自身在劳动力市场的竞争力，又有利于合理控制薪酬成本开支。  03 保持对内公平性 对内公平性，指的是内部平衡，相同努力的员工获得相对公平的收入分享。 影响企业薪酬公平性的原因可能有以下三个方面： 一、员工薪酬过高 那为什么有员工能够拿到过高薪酬呢？ 一种可能是因为这些员工在企业发展过程中，承担了阶段性的困难任务并较好地完成，公司给予了“涨薪”的嘉奖，但完成任务后，不再承担重要岗位或者重要职责，薪酬却无法下降。 还可能因为员工在入职时薪酬比较高，在多年的普调中不断上升，逐渐影响了公司内部公平性。 针对前一种情况，华为公司的做法是发放项目奖励。对于完成重大项目的员工，给予一次性嘉奖，或者通过岗位特殊津贴，来阶段性地上浮工资。 比如，在海外艰苦区域，可上调一级工资加艰苦地区外派补贴，当员工离开艰苦区域后，工资即恢复到原有的岗位水平。 对于后者，企业应该考虑调整调薪的方式和调薪比例，取消简单的普调，变为有计划、有针对、有规则的调薪。 这样一来，企业可以在一定程度上，降低各级中薪酬水平已领先员工的调薪比例，适当放缓调薪的步伐，将薪酬不合理过高员工的薪酬，重新拉回到合理区间。 二、引进的优秀人才 公司根据业务发展的需求，经常会引进特殊的优秀人才，而优秀人才的引进，通常需要特殊的激励政策。高薪酬就是最常见的一种激励。 人才引进固然重要，但是如果存在许多高薪酬的员工，就会影响企业整体薪酬的公平性。 遇到这种情况如何处理呢？ 其实，个别优秀员工高薪酬，并不会影响公司整体的公平性，但要注意的是，应尽量保持相同岗位总收入的公平性。 对此，可以采用阶段性的年薪制，通过承诺依据工资加绩效结果奖金的具体金额，打消高端人才前期对公司发展不确定性带来的不安全感。 在高薪人才入职一年后，可以重新调整薪酬结构，对工资、奖金、长期激励进行综合调整，逐步与公司内部员工拉平。 三、常年未调薪的人 对于此类员工，应及时调整岗位或淘汰。该类员工不仅影响企业内部薪酬公平性，而且影响企业内部员工，对岗位任职要求的认知，所以需要尽快做出调整。
…… 企业需要学会经营激励，既要用“薪”激励，也要用“心”激励。
|
|
|
