案例 ┃ 典型仓库管理改善的基本步骤和过程

在供应链管理方面，美国曾经一直是处于创新的领先地位的，也因此在供应链领域的国际化认证中，相对来说美国APICS的认证的含金量更高。但即便是在Ganter供应链管理25强中，近乎过半是美国企业的情况下，美国很多生产企业在基础的供应链管理上存在的问题，其实和中国民企是类似的。

最近读了一个APICS专家参与的供应链改善案例，该公司的供应链问题和其它国家的“落后”企业是没有区别的。美国这家公司还是一个飞机制造领域的厂家，产品科技含量很高，但公司的供应链管理，尤其是仓库管理非常落后。这类情况其实在欧美企业中并不鲜见，可能因为这些公司的核心竞争力是产品的科技含量，所以在供应链管理上即便是沿用落后老旧的系统也不愁没生意。

但市场也是在发展变化的，现在这类企业也开始了供应链改善。借助这个案例，我们也可以看看一家公司仓库管理改善的基本步骤和过程。

ABC有多个工厂位于位于美国西部和中部，是航空航天制造业的二级供应商。随着业务的增长，ABC前些年增加了一些分拨功能的仓库（DC-Distribution Center)。不幸的是，库存不准确、空间利用率低、运输效率低、过度依赖手动记录保存等落后的仓储管理，这些问题阻碍了ABC公司在面对市场增长时实现最佳业绩的能力。

ABC公司意识到仓储管理在供应链中至关重要的作用，决定建立一个项目团队，该团队的主要目标是改进DC的管理。第一项业务是评估仓库管理流程的当前状态。包括库存周转，数据完整性，运输，交付指标，空间利用率，加班和其他关键性能指标。

为了改变仓库管理过程，所涉及的专业人员必须清楚事物的当前状态，创建一个清晰的愿景，他们希望未来的状态是什么。这步工作非常重要，将管理期望、促进了解有关的人员、提高团队效率、消除工艺浪费、并减少项目所需时间。

当前状态

通过直接参与运营，项目团队识别出仓库所有区域中存在的问题，包括：

库存统计是用纸质报告、索引卡和独立电子表格结合起来处理的。这是一个劳动密集型的过程，很难看清库存，而且容易造成错误。

端到端数据的不透明、不准确，就产生了过剩或过时的库存。常常导致订单不合格，交货性能差。

由于追踪库存的方法无效，仓储操作员（Picker）花了比预期更长的时间来寻找货物，这减缓了装载过程，并造成订单延迟。

由于库存的产品存放在多个地点，ABC对库存盘点没有信心。当库存从一个存储区移动到另一个存储区时，团队先通过纸质单据记录，然后将数据输入到独立的系统中以跟踪位置转移。

由于WMS系统的不完善，导致很多不必要的工作。例如，高销量高流转的库存（high-selling inventory）被存放在在仓库的后部，这导致了处理时间过长，降低了效率。

公司历史遗留的仓库管理系统使用纸，铅笔做手工记录，数据输入在一个固定的仓库终端。例如，记录跟踪货物拣选的多步过程后发现：在当前状态下，拣选员（Picker）将一张单据传递给检查员（Checker），必要的检查后转给标签员（Stager）。然后，另一个仓库工作人员会把单据传递给装载工（Loader）。与任何繁琐的手工记录过程一样，出错和延迟的机会相当高。

改善过程

下一步是以工作坊形式组织相关业务流程的人员共同讨论，来确定当前状态和行业最佳实践之间的差距。这才有可能设计未来的业务流程，使其是有效的、可以落地执行的。

每个仓库的业务流程和流程间的衔接都被仔细地梳理。包括采购、库存和存储、拣选和运输。这是一个关键阶段，它确定了许多消除浪费和提高仓库管理效率的机会。此外，随着未来状态的设计变得清晰，团队能够更好地定义和量化可以实现的益处。

新流程的试运行，建立一个业务案例检验新的流程，所有的仓库管理过程的相关者都参。业务案例很重要，因为它在每一个步骤都被用来确认流程更改后所达成的结果与项目预期一致。

项目团队随后制定了一套系统要求：

优化库存控制的仓库管理解决方案。利用条形码和射频手持设备跟踪库存，库存精度将通过扫描产品条形码和验证位置来保证。提高库存准确性将有助于公司减少所需库存量和额外库存的运输成本，同时保持足够的库存水平去完成订单。

改进数据录入的方法。条形码扫描仪或其他读取设备将减少数据录入错误，加快数据收集，并及时将仓库数据集成到企业资源计划（ERP）系统中。

ERP 中有效的WMS嵌入，可以访问实时销售，生产和采购订单，将使库存信息无缝地在仓库和ERP系统之间流动。

拣选员的无线手持设备将准确地指导订单履行过程，确保拣选员到正确的位置。通过扫描验证位置和数量，这将极大缩短用于产品搜索的时间，并确保精度。

仓库和ERP系统之间的自动数据传输将为发票、采购订单支付和库存跟踪和管理带来及时准确的数据——没有手动键盘数据输入。

仓库改善的基本步骤

ABC供应链的仓库管理过程的优化包括：

1. 明确仓库管理策略，连同项目计划；

2. 选择合适的技术，确定劣质过时技术造成的低效率的操作步骤；

3. 评估业务流程，关键是采取措施来识别当前系统中的浪费，识别当前操作状态中的弱点也；

4. 确定期望的未来状态；

5. 项目的最后阶段包括配置、测试和实践。

一个仓储管理改进项目就此可以结束，参与的咨询人员也会撤出项目。后续按照优化流程的执行，以及执行过程中可能会出现新的问题，就需要公司的供应链管理者不断的根据业务变化而优化。也因此，对于那些曾经忽视供应链管理的公司来说，如何借助一个项目的推进，培养自己公司的专业人员就是十分迫切的需求了。

 

是否有小伙伴也曾在自己任职的公司里，因为参与有外部专家介入的改善项目，而自己也通过持续不断的学习成长为公司里的内部的供应链专家了呢？

作者 | 奔跑的小鼹鼠

来源 | 小鼹鼠谈供应链