企业如何留住会赚钱的员工---那就是企业要对会赚钱的员工支付更多的钱

企业如何留住会赚钱的员工---那就是企业要对会赚钱的员工支付更多的钱

一、做企业的人都知道，发钱是一个很难的事，发股票更难。在没办法的情况下，股票和奖金基本都发得很“和谐”，拉不开差距，发成了福利。这个问题是值得现代企业思考的一个问题？
二、做员工的更清楚，每当发放/奖金/机制薪资/年终奖的时候，首先考虑的是自己应该发多少，为什么别人发的比自己多，但是自己从来没有想过自己的成绩平时该在什么级别，往往员工把年终奖当成了发放工资那样理所当然，这个问题是值得员工反思的？
三、任正非说过这样的话：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好。因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。
四、如果公司让这些努力贡献者没有得到利益，这是公司的战略失败，让一些努力并上限标准贡献者，慢慢成为跟风，使公司的人才潜质无法得到极致发挥，到让一些没有业绩的员工扑捉了贡献者的成果，这也是公司战略失败，公司应该更为值得担心得是因为有些优秀的贡献者由于公司的条件及管理模式使公司失去真正的价值人才股。
五、机制/奖金/年终奖不是机械性操作的管理，而是应该定义成层次性操作，目前中国很多公司把/机制/奖金/年终奖与岗位捆绑在一起，说白了就是位置坐的越高，年终奖就拿的越多，这样是不科学的，岗位只是代表一个职位，并不是代表贡献，奖励应该推行贡献者为基准，谁的贡献越大就应该拿的越多，有的贡献并不是领导创造出来的，是领导下面的人创造出来，反之公司的奖励是公司发放的，而不是领导发放的，所以说年终奖应该按业绩而不是按功劳，因为业绩是可以给公司带来生存与效益的，而功劳只不过是一种管理上的监管工具或一种荣耀。
六、机制激励/奖励/年终奖不是简单的按照条文来区分，而是实事求是的按数据来证明贡献，真实让那些干得好的人得到利益？很多公司都会出很多导向性的文件，这些文件也可能会产生一些影响，这些影响到底是积极的，还是不积极的？需要员工来告诉公司。
人才资源应该分为简单的三类及级别性：
第一类，为普通劳动者，暂时定义为C级及以下为普通劳动者。
这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。
第二类，一般的奋斗者，公司要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要，刚好公司就有一个小岗位在这个地方，那他可以坐上这个位置，踏踏实实做好小职员。对于这一部分人，公司有适合你的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。
第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，公司需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，公司渴望越来越多的人走进这个队伍。
五、现在的公司都处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。公司从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说“这个人好几年没涨了，要涨一点工资。”为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果没有，为什么要涨工资？公司有的岗位的职级为什么不封顶呢？
六、有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升公司强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。公司把效益分给贡献者，大家不仅获得了自己劳动的报酬，甚至还获得了增值的报酬，这种报酬比较多，对公司的影响就比较大，公司就越健康。而有些人就会因此规律自行淘汰，同时也要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。公司的战略团队对优秀的奋斗者的评价是要跟着数据走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的报酬是不是给的合理，对于怠慢者，多给一分钱多少多余的。
七、三类人三种待遇。公司有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，公司就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了贡献者及公司的心，公司应该渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，公司应该喜欢这些人。

八、因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，公司的这个文件导向是告诉员工以后的方向，要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化公司的政策，文件做得再好，其条款毕竟是僵化的，并不能覆盖所有的正在发生的变化。作为文件的执行者，这个本质就是公司要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配用奖金及平时奖励时，过程中实事求是决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得奖励；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。
在公司对员工的激励政策中，机制配用是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。这么多年来，很多公司机制增加了员工的凝聚力，给员工的贡献提供超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给你劳动回报，另外还给员工分享公司长期的价值增长。它的弊在哪里呢？从客观上来讲，机制的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。公司必须要承认到这一点。虽然公司将机制运用成目的是提升公司效益，提供人才聚集，但是这个长期到底有多长？公司的长期可是无限期的长。员工获得的机制配置是从哪里来的呢，实际上是来于对每一年劳动绩效的评估。
九、公司应该每年对机制奖励/奖励/年终奖根据劳动绩效结果出来后，根据员工的岗位贡献，根据你的绩效，给予员工不同的奖励，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与公司及其他员工一定的相关性，更坦率地讲，很多公司的管理存在表面的组织，而实际有很多员工就是在吃大锅饭。那公司改如何改变？公司的激励政策中，公司如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就更大。
十、因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好的识别出来，是对公司一种战略。所有的文件都只能作为一个指引，文件执行的最终的根源就必须要靠公司下面的每个主管自己把握好，这是人力资源应该给公司与员工的一个共同的课题。
十一、所有的机制、奖励等都应该有数据，而作为绩效中心的人力资源部，应该每个月进行数据收集与部门分享，再次根据达成结果进行分解，制定数据目标，并不是告诉员工说：你这个有没有达成，如果是这样人力资源根本就是个空架子，作为公司一个战略管理中心，应该具备事前的预控，事中的改善，事后的汇总，这是一个人力资源部基本要求。
十二、如何区分贡献者与惰怠者，奖励如何评选，其实很简单，惰怠者就不要评给他，这是公司的机制标准，也是人力资源的义务与职责，如果有些员工公司认为这个人不该配，即使按照公司的条条框框他都合乎了，还是不应配，配了就是错误，公司的文件是导向产生乖孩子的，乖孩子最容易符合公司的文件，但它不创造更多的价值。在绩效好的员工中违反这些条款，但是你们认为他是奋斗者，就应该给，你们要挺身而保卫他，他以后会纠正的，这不是涨工资，多涨一级算了，不就是早给一两年。一、二年后你的职级升了，就平了。
十三、奖励就像公司一支股票给了可能不好收回。如果你给错了人，就是伤害了公司的竞争力。你给错了人，你就是支持了惰怠。所以，公司应该敞开竞争奖励平台，让更多的基层、员工发挥自己的作为，对于奋斗者公司因采取相对考核，很多公司过去有很多教条主义的ABC式，有很多教条主义制度，但有可能差点把优秀员工给筛选掉。
十四、如何放弃一些形式主义，那么公司就必须建立一个以大数据的系统来证明哪个员工确实是努力工作的，数据证实了员工的努力，那公司就必须承认，尽管上级批评，也要敢于为他申辩。评价也可以跟着感觉走。但是过去因为很多公司缺乏数据依据，让很多人奋斗者无法拿到机制激励/激励/年终奖。
十五、奋斗者不是说辛苦/加班就可以判定的，而是根据数据分析，产生的效益及业绩最高者才是奋斗者，唯有按贡献，按当前绩效或战略贡献来捆绑人才，公司才可热血欢腾，如果没有贡献一条，像公司员工这种就是不加班的，你看我是不是奋斗者？
十六、很多公司决策者及高层管理者，通常是评关系及情谊来取决一个人的贡献，其实大家应该明白一个道理，那就是有能力的肯定是最不听化，有贡献的最容易犯错。
人无完人，但企业自成立的那一刻起，就注定了要赚钱，那企业要赚钱，必须要有一批会赚钱的人，会赚钱的人企业才会赚钱，那为公司赚钱的人就应该多拿钱！！