 这家公司的老板很受伤，没想到公司的员工有的直接离开，留下的员工也怨言。认为年终奖分得不公平，中国人有这样的思维，不患寡而患不均。少点没问题，一起过穷日子。也不是什么问题，但是分得利益的时候如果不公平，那么人心就会涣散，问题就会出来。所以这家公司的老板就非常的受伤。人财两空。因为过去他听过一些总裁班的课说，做老板就是要分钱，当分钱没分好。就会把公司给分散了。如何分好分红，这是一门科学。那么接下来我跟大家分享，如何做好年终奖或合伙人分红。
一、实行阿米巴加合伙人管理模式
将公司划分为多个业务单元，形成管理服务的阿米巴。以部门为单位进行独立核算，将各个部门都实现合伙化。部门负责人与员工构成三级合伙人。负责人为1级、中层为2级、基层为3级。
当公司规模大的时候。公司要划分为很多个业务单元，比如说公司的销售部、制造部、研发部。管理型部门财物部、行政部、人力资源部、合起来形成一个管理服务的阿米巴，那这些部门以部门单位做独立核算，独立核算有什么好处呢？就是各个部门都会关注他们的成本以及效应，有了阿米巴的独立核算，各个部门都实行合伙化。各个部门的负责人和他的员工构成三级合伙人，最好负责人为1级合伙人，中层干部是2级合伙人。基层就可以设置3级合伙人，基层里面当然是要有相应的优秀的员工，什么叫优秀的员工。那么接下来还有第2个配套的机制。
二、奋斗者的提名机制
部门文化贡献与业绩贡献较好的员工通过申请、答辩、考核之后可提名为奋斗者。合伙人或奋斗者按照考核达到的相应等级的分数可获得相应的分红。
什么叫奋斗者？就是在公司里面又红又专。在公司里面能够做出业绩贡献和文化贡献非常好的员工，这样的员工是制度保护强者的对象。有些公司在发年终奖的时候是人均一个月，而在合伙人管理模式里面，强调的是制度保护奋斗者、合伙人的利益，奋斗者可以发更多合伙人的分红，或者奋斗者奖金。而对于普通的劳动者，只要发福利性奖金就够了。在华为，不是人人都能发奋斗者奖金的。只有成为奋斗者，提名为公司的奋斗者，还要进行奋斗者申请、答辩、考核、当年的贡献达到了没有，如果达到了那就实行相应的分红，所以各个阿米巴里面，所有的员工都要成为公司的奋斗者。才有享受阿米巴相应分红的资格。所以如果你的公司里其中一个部门有30%的员工是奋斗者。另外一个部门没有一个奋斗者。那这两个部门的动力是截然不同的。所以一定要有奋斗者的机制，制度要保护强者的利益。
三、运用全面的考核品牌分管理系统
将员工的业绩贡献和文化贡献总和划分为A、B、C、D、E五档。对员工两类贡献的总和进行分类。当年优秀的员工可以进行评选。A类顶尖员工可获得更多的利益。每月也可评选月度品牌分冠亚季军。
员工的贡献要分为两类，一类是业绩贡献，一类是文化贡献，这两类贡献构成员工所有贡献的总和。这些分数来衡量他一年的贡献分数是否够。并且要划分数线。要分为A、B、C、D、E五档。对于A类是顶尖的员工，他可以获得更多的利益。有了这样的系统。当年优秀的员工就可以评选，每个月可以评选月度的品牌分冠军、亚军、季军，各个阿米巴都要评选优秀的员工。优秀员工是基于员工的业绩贡献和文化贡献的分数来衡量的。而不是凭你的印象，凭你的大概。所以有了这样五薪十档的机制和品牌分管理法。那么接下来有一个比较好的系统，就是五星十档。
四、五星十档
将员工分为五星级，把薪酬分为十档。四星级五星级的员工优先发展成为奋斗者。让奋斗者发挥雷锋标杆作用。带动公司发展。
员工分成五星级，五星级的员工跟一星级员工的待遇完全不一样。特别是四星级五星级的员工，就优先发展成为奋斗者。如果公司有了一班成熟的四星级五星级的员工，公司制度的利益分配系统是保护他们的。他们处处都带头发挥雷锋的标杆作用。就可以把整个公司的文化带动起来，这就是五薪十档结合品牌分、奋斗者的系统的管理机制。
五、公司跟投合伙人
设立跟投机制，将公司的部分分红拿出来，作为公司年度分红池。当四星级、五星级员工优秀员工以及合伙人完成相应目标时，可参与进行跟投并分红。
公司董事会在各个阿米巴里面有一份合伙人利益。在公司的大盘里面，剩得利润里面，再设一个重要的跟投分红持，比如说你公司的老板，在董事会分红，把10%-15%-20%，作为公司年度的分红持，年度的分红持是根据年度的目标实现得来的。年度的目标有三级目标，有底线目标，要拿出多少来作为员工的跟投。第二，就是二级目标，叫考核目标，三级目标就是冲刺目标。这三级目标，比如说完成底线目标拿出10%来分钱。如果完成考核目标拿出15%。如果完成冲刺目标，拿出20%甚至更多拿来分红。将分红列到分红持里面。这个分红持来作为员工投资、入股的一份收益。凡是四星级五星级当年考核品牌分达到A类的员工，可以优先参与跟投，这份分红是有门槛的。不是人人有份的，是优先保护四星级五星级这些奋斗者，以及一二三级合伙人的。这些员工当年的考核要达到A类才可以参与跟投。这样就能够让所有的员工都能够不断的期待升为四星级五星级，当年的考核也能够达到A级或者B级，才能够享受年度的合伙人分红。
第六、员工的考核要分档
员工的考核要分为五档。A类员工可发1.2系数分红。B类员工可发1.0系数分红，C类员工只能发0.8系数分红。低于C类的不发分红。发普通劳动者奖金。考核在第五档的员工，可一分钱不发。
A类的员工和B类的员工他所持分红是不一样的，A类的员工可以发1.2的系数，也就是说他可以多发20%。B类的员工只能发1.0的系数。C类的员工只能发0.8的系数，也就是说他的合伙人分红只能发80%。比如说某某一个合伙人当年的分红是10万，但是他当年的考核是C类、他只能发0.8的系数。只能拿8万块的奖金。这样就是制度保护强者的利益，凡是低于C类以下的员工通通不发。发普通劳动者奖金，基层员工可以发1000，主管可以发2000，经理可以发3000. 这个叫普通劳动者奖金，人人有份。但是跟合伙人利益比起来相差很远，就是因为他当年的考核分数很差。甚至考核在最底线的第五档的员工，可以一分钱不发，这样是有理由的，因为你的贡献不够，这样就充分的保护强者的利益。所以这就是考核的时候一定要分类，分类就要分系数。
七、合伙人分红
年度分红要通过五薪十档、品牌分系统、阿米巴独立核算的系统制度进行分红。不可按照个人印象偏好或者直接将总额交于部门经理随意进行分红。
公司的年终奖奖金千万不要让部门的经理按照自己的印象来分钱，有些公司的老板就给一个奖金包给经理，有10万块奖金。由你来分配，那么这个经理就麻烦了，给员工分钱分得不合理会产生内耗，给员工分多，自己就会分得少。给自己分得多，员工就会分得少。都会形成一系列的问题，所以各位企业家。部门经理来分配员工的奖金是极其错误的，要通过制度来分配，通过五薪十档、品牌分系统、阿米巴的独立核算。 通过制度的系统来分红，有的人分得多，有的人分得少。员工就会觉得公平。一开始我跟大家讲的企业家，拿了400万分钱，他把钱发了，但是人心散了。在第二年他不敢随便分钱，这又形成员工的士气低迷。这都是不科学的，所以作为公司的老板，一定要学习，不学习你就会在市场上交学费，在管理上付出巨大的管理成本，400万的学费你还不如早日的学习一套科学的机制。来解决持续的激励系统的问题。  王国钟 | 著名管理咨询专家 个人微信：glsx921 著名锡恩咨询集团专业副总裁 武汉大学管理科学硕士 腾讯网《管理思想讲座》主讲专家 思想力文化公司董事长、首席知识官 实战派管理咨询师,合伙人管理模式咨询专家 |
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