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很多公司虽然规模不大，但是公司的机构臃肿、人员繁多、人浮于事、效率低下、员工之间推诿责任。 最近我们辅导一家国有公司，这家公司很多部门的员工，都是经理、主管、副主管等级别的管理层，没有一个一线员工。 这家公司已经有十几年历史了，十几年来员工非常稳定。 为什么稳定？ 因为公司里的员工，工资一直涨，职位一直升，因此很少有人离职。 连公司里一个15人的电工团队，都有10个人的级别在副主管以上。 员工的工资由工龄工资、职位津贴、基本工资、岗位工作等组成，每位老员工的工资都高得吓人。 这种情况下，新员工进来就发现，自己干的活不比老员工少，但是工资却相差十万八千里。 导致公司里每个员工都在混日子、混资历，没有人愿意认真工作。 这些都是企业发展到一定程度，在企业管理、企业机制等方面没有做出改变和创新，而出现的问题。 如果你的企业已经发展很多年，但是一直无法突破发展的瓶颈。 就要重新思考一下，是不是因为企业的管理、机制、机构出现问题，而阻碍了企业的发展？ 下面跟大家分享，企业机构臃肿、人浮于事、效率低下，应该做出哪些变革，来改变现状。 定岗定编定员 部门管理，一定要对部门的产值、员工工作饱和度进行分析，各级别员工需要严格设置。 不能在部门里形成，一个经理管一班主管，工资虚高，工作量却不饱和的局面。 有些公司就有这种现象，财务部门全是财务主管，人事部门全是人事主管。 这些主管下面没有一个兵，做的工作其实就是普通财务文员、人事专员的工作，但得到的是主管的待遇。 公司里干实事的人少，当官的人却很多。 这些岗位设置明显是不合理的，定员、定岗、定编的工作做得不彻底，会在公司形成一种养懒氛围，造成人浮于事。 因此，公司招聘在员工之前，一定要对相应的部门、相应的岗位，做工作量的分析，在定岗定编定人的前提下，做招聘。 对工作量不饱和的岗位的工作，和工作量过大的岗位的工作，进行拆分。 把能够合并的岗位进行合并，能够兼职的岗位进行兼职。 在华为，每个岗位都是经过人力资源部通过数据分析，严格定岗定编的，不存在人浮于事的现象。 改革薪酬制度 很多公司在设置薪酬机制的时候，非常简单传统。 基本就是：基本工资+绩效工资+奖金 这种薪酬制度非常落后，时间长了，对老员工起不到激励作用。 优秀的公司是怎么设置的呢？ 比如华为公司，他们会把员工的岗位工资拆分成具体的结构。 比如某位员工负责几个板块的工作，就把相应的岗位工资拆分成几个板块。 根据各板块工作的占比、结果，设置相应的工资。 如果员工对某个板块的工作，没有做，或者没有做到位，那么相应的工资就会没有，或者相对减少。 公司会对每个板块的工作进行严格的考核，让员工主动承担起每个板块工作的结果。 这样在把岗位合并起来的同时，也不会影响相关的工作质量，同时对员工也起到很好的激励作用，增加员工的收入。 如果有些员工，确实工作量太大，做不来更多的工作。 也可以把部分工作，过渡给有能力承担的员工，增加其他员工的收入，鼓励员工在能力范围内承担更多的工作。 很多时候，员工不愿意承担更多的工作，是因为工作增加了，但是收入没有增加。 甚至还可以因为承担更多工作之后，责任也比以前更大了。 但如果员工的工作，跟工作量挂钩，就不一样了。 所谓重赏之下必有勇夫，员工会主动去争取更多的工作，承担更多的责任。 这就是通过改革薪酬制度，来提高员工工作动力和工作质量。 改革晋升机制 公司的晋升机制是否科学，会在很大程度上影响员工是否决定留在公司长久发展。 比如五星十档的晋升机制。 会将每个岗位的员工，分为五个星级，工资分为十档。 员工可以通过努力工作，达到相应的考核标准后，每半年调整一档工资，晋升星级。 当员工到了四星级、五星级的时候，就拥有优先竞聘部门主管的资格。 当然，部门主管是有严格定岗的，不是员工的工龄达到了就可以晋升。 不能说五个专员的工龄到了，全部升为主管。这种晋升机制是非常不可取的。 这样会造成，员工干的是专员的活，拿的却是主管的工资。 工资成本和产出不匹配，导致公司的人工成本过高。 在五星十档的晋升机制里，员工到了五星级之后，就不会再升职了。 当员工到达五星级、四星级的时候，可以优先发展为公司的奋斗者、预备合伙人。 员工可以通过成为公司的合伙人，增加收入。 绝对不可以在员工的能力达不到主管级别的时候，就让他升到主管的位置，这是对人力成本极大的浪费。 改革竞聘机制 公司一定要设置科学的竞聘机制，员工通过竞聘上岗，而不是资历上岗。 竞聘考核的是员工的能力、成绩。 也就是说，公司里的每一个员工，只要能力达到了，都可以参加竞聘，通过竞聘来晋升管理层。 比如每个部门的管理岗位，可以鼓励公司所有员工通过竞聘来上岗。 管理岗位为期1年，1年后需要重新竞聘。 如果一位员工通过竞聘当上副经理。 一年后，他觉得他有足够的资格去竞聘经理。 那么他就可以通过竞聘去争取经理的岗位。 如果他觉得他可以继续胜任副经理，但是做经理还是经验不足。 那么他就继续竞聘副经理的岗位。 总之公司同个部门里，不会出现三个副经理、三个副主管的现象。 这些岗位都会经过很多优秀人才，竞聘轮流担任。 这种竞聘上岗的机制，可以很好的激活员工，解决公司机构臃肿、冗员繁多的现象。 阿米巴独立核算 让公司的每个部门都实行阿米巴独立核算。 让部门负责人在做部门预算的时候，主动控制部门成本。 阿米巴每年的成本都不能超标，一旦超标，部门负责人的阿米巴分红就会被取消掉。 阿米巴独立核算的好处就是，部门负责人的利益会和阿米巴挂钩。 这样部分负责人就会主动控制成本，不会盲目招人，和盲目提拔多位员工。 主动做好部门定编、定岗、定人的工作。 过去部门负责人可能会为了照顾老员工的情绪，而盲目扩招员工，或提拔老员工成为主管。 实行独立核算后，和他个人利益挂钩。 盲目扩招，或者盲目提拔，都会导致部门成本增加，部门利润变少。 最终损害自己的阿米巴分红。 有了阿米巴独立核算之后，倒逼各部门负责人，有效控制部门的各项开支。 不该花的预算绝对不花，可以合并的岗位坚决合并。 这样，员工的工作量饱和，收入也得到提升，最后还可以发展为公司合伙人，享受更多利益。 十个人的工作量，七个人就可以完成。 公司可以剩下至少三个人的五险一金，和其他工资成本，就连管理成本也大大降低。 因此公司机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，一定要通过改革机制，才能从根源得到解决。 *作者简介：王国钟老师是中国合伙人管理模式第一人，武汉大学管理科学硕士，腾讯网《管理思想讲座》主讲专家，《阿米巴+合伙人管理模式》著作者。 分享战略故事，传播战略智慧！ |
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