促进TOC落地的法宝

导读

要么全面快速推进，要么从某个车间开始试行，形成标杆，然后再推广，切不可长时间纠缠于某个环节中。

十几年来，笔者参加过大大小小多个TOC改善项目，有作为咨询顾问操作的，也有作为软件系统支持参与的。回顾期间的得失，深刻感受到“四大法王，六步真经”是快速取得良好绩效的不二法宝。

     

TOC生产改善的“四大法王”

     

TOC对企业的改善过程是组织的一场变革，是对思维和习惯破旧立新的过程，自然会面临推动力与阻力相互交错和混合的状态。要想在这种混合状态下使得推动力压过阻力，从而建立起组织的新“大厦”，需借助 “四大法王”护法加持，保障变革措施落地，任何一方面护法不力，都将影响变革效果。

1. 顶层支持

TOC是以企业整体绩效作为考量，并以整体系统的眼光看待企业的，改善的范围会涉及生管、生产、采购、销售等各部门。所以，需要由最高领导（老板/总经理）所领导的督导小组来坚定改善的信心和方向，对重大事项进行决策，同时增强改善相关人员的责任感和荣誉感。

　

2. 系统绩效

“你怎么衡量我，我就怎么做”是人之常情。在传统的观念中，用效率来考核是不错的方法，因为每个人的效率提高了，企业的整体效率就随之提高了。但TOC并不这样认为，它认为这种绩效会导致员工走向有损整体绩效的方向。

     

所以，需采用全局性的准交率、生产周期、完工量等作为相关人员的考核依据。这些绩效指标不能只在纸张统计表上，而是需要通过系统将这些绩效（可分车间）每日自动发送邮件给相关主管，各车间现场也需在公告栏中张贴，让全体人员明白努力的成果或差距。

这样做是使全体的目标一致，以整体利益出发，打破部门山头主义，同心协力。同时，人事部门在考核员工时需将这些指标纳入考量。

3. 日常保障

运营总监或厂长/生管（PMC）主管应对整个日常运作负责，每天召开生产缓冲会议，重视系统主界面的操作警示以及缓冲报表中的红黑单。如果这一步没有做到，整个运作会是一盘散沙。同时，每个生管各管一类工单，并对之全流程负责。没有生管管控的工单，就如同父母不照看的孩子。

　

4. 持续改善

　

任何改善都不会也不能一蹴而就、一锤定音。企业需要组建POOGI（持续改善）小组，形成POOGI运作机制。其目的是不断发现运作中的问题，提出解决方案，提交督导小组。审核通过的方案需要监督执行。

改善永无止境，这一点需要有机制来加以保障。同时，如果没有POOGI运作机制，现已取得的改善成果也可能逐步丢失，甚至回到原点（起点）。

     

TOC生产改善的 “六步真经”

有了“四大法王”的有力支持，企业还需要从下述六步骤发力。这“六步真经”是从工单的生命周期中各个关键点来施力发功的。

1. 准确的工单信息

没有工单（即一个产品一个交期的信息载体），工厂也就没有存在的必要；而没有清晰而准确的工单，工厂的混乱也可想而知。道理很简单，但情况很复杂，往往大家都认为自己有，但都经不起核对。

解决“导致工单信息不准确背后的复杂原因”并不是我们的目的，现阶段只需要一张清单——所有未完工的准确工单（产品、交期、数量），如有变化也要及时反映。如果从现有系统中整理出来很复杂，就先由生产主管手工创建一张Excel表，每日新增工单也通过Excel导入。

刚开始生管会认为增加了工作量，但真正推行起来后，在减轻工作压力和非必要冲突方面，收益最大的也是生管。

2.投料控制

生管主管（或代理人）按规则（综合考虑缓冲投料日和现场负荷情况）执行和掌控“允许投料”，首道工序按“允许投料”的工单执行投料，不多投，也不少投。

这一步是TOC的关键，如果对投料不加以统筹控制，绩效就没办法改善。如果投料控制能从销售承诺交期时开始，将更完美。

3. 按顺序生产

车间按工单生产，车间文员按颜色优先级别给工位派单，完成一张派一张，或者及时更换工位前的在制品缓冲颜色，生产人员按颜色生产。这一步是将车间各工位的工单选择权集中调配，防止工位挑拣工单而造成违反“黑红黄绿”优先顺序的情况。

对没有对应工单的在制品，务必清理出车间现场，并适当对物流路线进行改善。如果车间不按单生产，我们所做的一切都没有意义。而没有工单号的在制品，停留在车间只会干扰正常的生产优先顺序，清理出干净整洁的车间，不但是高效和防止做错单的需要，也为物流路线改善提供空间。

4. 小批量快速转移

这一步是车间良好流动性的必要操作，在TOC中是一再强调的。对于单张工单梳理比较大（订单转化为工单时，数量变化较大）的工厂，如果不执行小批量快速转移，无异于蛇吞大象。

缩小转移批量，增加转移次数，初看是增加了麻烦，一旦运行畅顺，不但对系统绩效有极大好处，员工也能深刻体会所带来的流畅感觉。

5. 车间报告

各工序每日报告该工序完工情况，工序的划分可按工厂的实际情况选定大小。有些TOC生产改善项目因为担心抵触往往忽略这一步，造成车间无法及时发现异常情况。

◆例如：上下游工序衔接是否畅顺，或小批量快速转移执行是否得当。车间每日正常报告后，系统会在操作警示功能中智能筛选出有问题的工单，提醒用户介入处理（若不及时处理，将造成严重的损失/后果）。为了减少生产数据收集的时间，系统在数据收集上进行了最大程度简化。

6. 及时关单

如果在ERP系统中能够做到及时关单，也可通过导入Excel文件后反映。如果经由末道工序进行“车间报表”的填报，系统将自动执行关单操作。如果关单不能在当天完成，不但影响绩效（准时完工率、生产周期等），而且会干扰第二天的管理决策，进而影响数据权威，造成恶性循环。

     

上述“四大法王、六步真经”在企业全面启动，难免会遇到多种困难。企业要么全面快速推进，要么从某个车间开始试行，形成标杆，然后再推广，切不可长时间纠缠于某个环节中，否则就会陷入“一叶障目”状态。对于某些特殊性的操作，可通过软件系统进行适用性调整来实现。

     

经过上述操作，不但企业在生产周期、准交率、完工量等绩效方面有较大提升，而且相关人员，包括生管、生产、销售等，运作起来也更轻松有序。