人才永远是企业发展的第一资源！（关键人才薪酬发放）

【示例一】某营销总监薪酬：

假设年薪50万，公司去年销售额为3000万，今年销售目标要达到4000万，约定以销售额增长部分为分红发放依据，分别以月、季、年度为分红周期，则其年薪方案设计为：

高管50万薪酬（此方式适用于营销高管人员、决策层高管人员等）

注：

1. 公司每月活动经费为销售额的1.5%，当月超标自总经理提成及分红中扣除，连续三个月超标取消总经理审批权；
2. 孤儿客户提成标准为原提成标准的30%，其分配为：客服经理10%、60%在客服部平分、30%服务人员提成。

【示例二】事业部分配

服务于营销团队的打样部门，其团队分红总额不高于营销团队分红总额的50%，其所产生的经营费用分摊到所服务的营销部门；

【新产品研发所包含的薪酬】：

• 胜任提成：工资+资质工资（

  例：

  工资6000元+资质工资3000-6000元）
• 研发环节提成：研发电器占30%、机械占40%、化学反应占30%
• 专利提成：申请完专利，一次性给奖金
• 效益提成：产品投放市场销售，产生利润后的提成
• 管理提成：担任管理岗位，所享受的提成

例：小A研发某产品（牛奶汉堡），研发申请专利后一次性奖励25000元；小A担任此产品负责人，再有7%利润分红；如调往其它部门，原产品分红保留12个月；小A多个产品研发后，在3年后分红比例每月递减1%

【某世界级企业分配比例】：

• 企业所得税：17%
• 企业研发：11%
• 股东分配：33%
• 员工及团队分红：23%
• 发展备用金：16%

专家型工程师类别：

• 整合型专家，35%-50%
• 公司出资、专家研发型，15%-35%
• 公司培养型专家，7%-15%

【目标与提成的关系】：

1）与职位高低有关。营销总监、营销经理以及营销管理者，提成与奖金至少有30%-50%与目标相挂钩；基层业务人员一般与目标不挂钩。

2）与目标有关。目标定为冲刺目标、平衡目标、保底目标，保底目标一般为处罚性目标，冲刺目标又为额外奖励性目标。

A）冲刺目标——英雄或榜样级目标；

B）保底目标——基于量本利平衡点的目标。

3）一个销售管理人员，正常出单的下级为2人。

一个人业绩的高低，不取决于能力的大小，而取决于对上级的臣服。

【指标性薪酬设计】：

（一）总裁

A方案：工资+绩效+利润分红

B方案：工资+销提+利润分红

C方案：工资+活动经费+商业保密费+销提+利润分红

【例】：工资5000，活动经费为销售额1.5%，商保费600，销提1%，利提10%

市场分类与提成：金标市场（提成较低）、蓝标市场（提成中等）、绿标市场（提成较高）、黄标市场（让利拓展）、黑标市场（大量让利）

导购的作用：1）协助代理商完成销售任务；2）协助代理商建设团队；3）协助代理商增加进货次数。

（二）CFO：工资+绩效+利润分红

【例】：工资5000+绩效1500+利润分红0.5%（达成平衡目标后方有，其中达成120%以上拿1.2系数，80%以下无分红）

大缸制：

由于客观原因（如品牌价值、区域优势等）所导致市场区域不平衡时，可采用此种机制。则各市场的效益一部分用于本团队分配，另一部分放入大缸内进行公共分配（与绩效考核挂钩）。项目型团队同样适用此机制。

（三）CHO，同CFO

（四）运营经理：工资+绩效+利润分红（按事业部）

（五）技术工程师：工资+绩效+PM分红+事业部分红

【例】：工资8000+绩效2000+主导项目利润20%+事业部利润2%

（六）店长：工资+销提或：工资+销提+利提

【例】：工资1800+销提0.5%+超额目标部分利润20%

（七）生产部经理：工资+绩效+事业部利提+超产奖

【例】：工资3500+绩效2500+利提2%+超产奖个数的1元（合格总量数）

（八）OPP讲师：工资+全款提成+订金提成+后端产品提成或：工资+全款提成+订金提成

【例】：工资3000+全款提成7%+订金提成5%（订金必须收回销售额方有）+后端产品提成2%

伟大的薪酬，就是让员工看到，在本公司安全的退休

（九）厨师长：工资+菜品研发提成+利润分红

【例】：工资5000+菜品研发提成5万元/道（卖够100万的菜品）+利润分红11%

（十）客服部经理：工资+绩效+销提+孤儿客户提成+利润分红

【如何设计一套关键人才薪酬？】：

（一）根据公司战略，画出企业组织机构图；

（二）从组织机构图中，找到MOP（关键人才）；

• 如集团MOP为CEO、CTO、COO、财务经理、大课讲师、咨询师等；
• 事业部MOP为咨询师、技术工程师、客户经理；
• 子公司MOP为子公司总经理、营销总监、销售经理

（三）为关键人才确立目标

• CEO目标为实现32家子公司、3亿以上销售额、5000万以上利润
• CTO——10个获利事业部正常运营
• 事业部总经理——开发产品、获得利润，不低于500万
• 营销公司总经理——获得销售额（50万/月）、利润（10万/月）、团队建设（30人）、市场开拓（4个）

（四）出台核算账

（五）确定收入的类别

如：子公司总经理——固定工资+绩效工资+销售提成+利润提成+公关费用补助+晋升+培训成长

（六）进行薪酬测算，步骤为：

1. 模拟数据，如总经理工资5000+绩效工资3000+销提1%+利提10%
2. 进行测算。如保底目标1亿、利润1000万；平衡目标1.2亿、利润2000万；冲刺目标1.5亿、利润2200万
3. 进行测算，结果如下：

如今年完成6000万销售额、利润800万，其薪酬结构为：固定工资5000+绩效3000+销提1%+利提10%，对应绩效考核办法为：

• 固定工资，与出勤挂钩；
• 绩效工资，与绩效考核挂钩；
• 销售提成，与销售额挂钩；
• 利润提成，40%与绩效考核挂钩。

（七）设立门槛指标

• 子公司总经理，8000万以上方有销售额提成；
• 公司集团利润低于80%以下，财务、行政总监无利润分红；
• 新子公司总经理，在低于去年销售额66%以下时，无销售额提成

（八）开展绩效考核（可以将40%-50%的利润分红或销售额提成，与绩效考核挂钩）

则：假设绩效考核得分为60分，则其收入为：固定工资6万+绩效工资0.4*3.6万（1.44万）+销售额提成60万+利提60%（48万）+利提40%*0.4（12.8万）

【备注】

1）销售额提成规律：

• 利润率越高、提成比例越高；
• 品牌越差、提成比例越高；
• 为了鼓励现金收款，提成比例越高（欠款提成比例低）；
• 销售总额越高、提成比例越低；
• 重复性消费客户、第一次提成提成要高，以后逐渐降低；

2）总部与子公司分配比例：

• 前端产品为了开拓客户，重点向子公司倾斜；后端产品获取利润，重点倾斜总部
• 除去制造成本外，分子公司与事业部比为4:6
• 养活员工类产品，总部与子公司不再获取利润，直接奖励员工

3）提成的法则：提成一般包括：

• 单一提成，即销提或利提
• 双重提成，即销提+利提，或单位数提成+销售提成
• 多重提成制，即单位数提成+销提+利提

4）定额分红：根据企业的目标完成度，做出不少于四级的分红，从而形成定额，主要针对后勤、技术保障、职能保障、运营保障人员

5）三级目标：

• 保底目标，指企业基本经营确立的目标，实现率高
• 平衡目标，指企业根据去年正常数据、行业情况，根据正推法得出的经营目标
• 冲刺目标，指按照行业优秀目标、本公司冠军目标推演而得的目标，实现率低

6）客服：3500固定+1500绩效+转介绍销售额提成（原业务人员提成标准的30%）+所属事业部利润0.5%-1%，其中，销售额提成分配为：原业务人员标准*30%，得出总提成数，具体分配为；

• 销售经理分10%
• 按标准出勤的客服人员数平分50%
• 当日值班转介绍客服人员40%

7）网络营销：

网络推广，三支军队必须同时建立：

• 网站建设团队，进行网站建设、维护、信息更新、数据库建立；
• 网络推广团队：负责精准推广、新闻、数据分类、网络广告、筛选、IP地址管理、转化率管理、广告管理
• 网络销售、成交与服务团队：负责电话咨询、方案销售制定、成交与收款、后续服务、客户分析

一般，网络销售团队提成为正常销售提成的1/3左右。

• 网络工程师：8000固定+1600绩效+1%网络营销额提成+网络事业部利润5%
• 网络营销总监：2000固定+1000绩效+所属团队1%+个人业绩10%-18%+网络事业部利润5%

8）采购人员：负2%的核算奖励办法为

由财务人员进行调查核算，下降超过2%后，可以按照定额奖励，亦可以按照超过额部分提成奖励

9）项目算出利润后，如100万元，其中给团队分红为20%，即20万，其中：

• 客户资料搜集者，1.5/14；
• 策划与方案者，2/14；
• 成交与中标者，7/14；
• 产品交付者，2/14；
• 后续服务者，0.5/14；
• 客户服务者，1/14

【原则】：

1）集团管理者与集团利润挂钩，子公司与子公司核算挂钩，事业部与事业部核算挂钩，专家与合作项目挂钩；

2）核心人员收入比例：

• 40%与业绩挂钩
• 40%与管理成熟度、客户满意、持续发展挂钩
• 20%与岗位价值挂钩

【总结】：

1）公司决策管理层，核心收入在利润，其中40%的利润收入与绩效考核表挂钩，目的在于提升管理成熟度；

2）公司技术核心骨干，核心收入有三：A）胜任技能与研发技能；B）客户满意与客户转介绍；C）销售额或利润额提成。

如医生：1/3技能能力与研发、1/3与客户满意挂钩、1/3与所开药提成挂钩

3）职能高管，收入与公司的总利润目标挂钩，同时与绩效考核严格挂钩

4）子公司高管，与子公司的销售额、利润额双重挂钩，同时兼顾销售的个数、客户的数量

5）事业部专家，与三项收入挂钩：A）所研发产品利润；B）项目持续的利润分红；C）总教练所产生的项目获取的利润

6）以营销为核心的经营职业，如公关师、OPP讲师、营销专家等，收入以现场销售+后端销售，平衡计算

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