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在阿里，一个中层的管理者，需要具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。 如何具备这三项能力？总结出来就是管理的三板斧——“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”。 其中，“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。 通俗来讲，揪头发就是把自己拔高到老板的位子考虑问题，不只是坐井观天。 作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。 比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。 在工作上，站在老板的角度思考问题，才有与平行部门合作的可能。 为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？ 因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。 阿里内部流传的是至少需要做到以下三点： 首先是眼界； 其次是胸怀； 最后是超越伯乐。 开阔眼界 开阔眼界是指开阔业务上的眼界，“知己知彼，百战不殆”，开阔眼界就要全方位了解自己和竞争对手所处的态势，并能够预判竞争对手接下来的行动，这些都需要深嵌入行业和业务。 开阔眼界的训练方法，最直接是3点： 深入分析行业历史与发展趋势； 做竞争对手的数据整理与竞争分析； 做产品及业务的详细规划与发展分析。 阿里内部有一个产品大学，基于互联网经理的能力图谱，自主研发了近100门课程，以业务方向为导向，采用多元形式，提供综合培养的方式。 在公开课与专业课的基础上，阿里建立了ATA技术沙龙，形成重点开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等。 同时根据公司重点开展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容以及分享议题，引导相关领域人员学习了解最前沿最新最牛的技术，拓展眼界，促进内部人员的思考和成长。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。 训练内心（心胸） 管理者有强大的内心来管理团队，敢于直面业务中遇到的问题，遇到事不退缩不怯懦，如何训练管理者强大的内心呢？ 通过坦诚的交流与教练的引导，发现自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，并保持这种自我悦纳的心态； 这就需要充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持； 上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的； 将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。 超越伯乐 一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。 一个好的管理者，必须是一个好的教练。 “超越伯乐”在彭蕾和童文红之间就是最真实的写照。 童文红，现任阿里集团资深副总裁兼菜鸟首席运营官，在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没有背景；应聘的是行政助理，第一次试没有被录用，第二次再试，被安排做前台。 在前台工作时，童文红的认真细致给很多同事留下了好印象： 她会把沪杭之间铁路车次时间表发给常去上海出差的同事；夏天到了，主动安排咖啡吧进一些冷饮；帮一直打电话找客服的客户解答一些基本疑问…… 一年多之后，彭蕾（阿里巴巴集团首席人才官，兼任蚂蚁金服董事长）找童文红，希望她去做行政部的主管。 当时她觉得自己做不了管理工作，就请他们另外请人。 但是彭蕾帮她分析职业前途的情景：女人事业的黄金年龄是30岁到40岁，如果没能突破，今后就很难了。 “过去和他们是同事，而且自己是前台，职务比他们低；现在要带这个团队，是非常大的挑战。” 最后，童文红认真考虑了自己的职业生涯，决定接受这个挑战。 “一是要为职业生涯负责，二是阿里巴巴的管理层工作之外和员工是朋友。面对以前的同事现在的下属没有架子。” 抱着在一件事情上做到极致的态度，童文红开始了行政部主管工作。 在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点： 后备军机制；专业管理培训；允许人才流动。 后备军机制 首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性；给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。 在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。 阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况由自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
对于阿里的员工来说，虽然每年晋升提名的时间点是从财年结束的时候才开始的，5、6月份准备述职答辩，但是真正影响晋升的时间点是从前面一年的的4月1日就开始了，因为年度的绩效目标是影响晋升的最大因素之一。 目标感比较强的员工会从年初的目标设定就开始考虑，如果要冲刺上一个阶层，这一年我要做哪些事情？ 比如从P5（专员）到P6（资深专员），就必须有一个跨团队的项目作为支撑，如果年度目标还是限定在团队内部的工作和建设上，年初基本就能确定一年后无法晋升了。 经过一年多的努力，员工不仅要在能力上达到更高的层级的要求，业绩上也要满足晋升的底线：3.75（优秀）可以提名自主晋升，3.5（合格）可以由主管提名。 本文转自互联网，观点和版权归作者所有，请大家选择性阅读，如有不准确之处，请指出并告知正解！ 感谢大家对“北大物业讲堂”的关注与支持！ “好学习，在北大” 只是为了那个恒久的约定 （圆物业人的北大梦！） 我们始终坚信 |
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