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“校长高参”：做优质内容的过滤器，优质资源的连接器，优质方案的提供者！ 汪正贵：北京十一学校分校校长。教育博士，教育部中小学校长国家级培训首批专家，安徽师范大学硕士生导师，合肥师范学院硕士生导师，原安徽省马鞍山二中校长。 学校管理者如何进行正确的自我认知？
人贵有自知之明。自我认知是自我管理的起点，怎么认识自我，非常重要。 但自我认知也是很困难的。 我们很难知道自己究竟是什么样的，因为谁也看不见自己的后背，我们将自己的后背留给了别人。 我们看不见自己，很多时候我们甚至不如别人更了解自己。我们对自己的认知和别人眼里的我们也并不相同，我们不完全知道我们在别人眼里是什么样子，也许别人眼里的我们比我们想象的更好，或者更差。 总之，自我认知很难。要想真的有自知之明，主要靠两面镜子。 第一面镜子，就是他者。 古人说，以人为镜，可以知得失。他者是我们的一面镜子，我们可以通过别人，看见我们自己。 我们一般从他者对我们的认知评价中，去了解自己。但是很可惜，这一面镜子经常是模糊的。 因为我们做校长的，在学校很难听到别人对我们的真实评价，更难以听到对我们的批评。所以依靠这一面镜子的话，我们很难正确的认识自己。 我们需要第二面镜子。这一面镜子叫做反思。 自我反思是自我认知的重要工具，我们通过反思，去看清自己。美国教育家杜威说过：我们不是从经验中学习。我们是从反思中学习。（“We do not learn from experience. We learnfrom relecting on experience.”）表达的也是这个意思。 一、我是谁？ 我们需要反思的第一个问题：我是谁？ “我是谁”是指自我定位。作为校长或者学校的其他管理者，我们的职位、我们的岗位决定了我们的定位，就是两个字：服务。 我们是在自己的管理岗位上，帮助别人获得成功。我们是在别人的成功中感受成功的快乐与喜悦。这就是学校管理者的定位，这是我们的岗位和职位所决定的。 “我是谁”也指自己的价值观。如何反思价值观，德鲁克提供了一个工具：镜子测试法。每天照镜子的时候，想一想，自己的核心价值观是什么？我这样做，符合我内心的价值准则吗？镜子里的人是我想成为的人吗？我可不要成为自己厌恶的人。 就是说，做事的原则一定要和奉行的价值观相一致。 当处理一个事情，和你的价值观发生冲突时，或者一个两难问题出现时，我们需要进行价值澄清，回顾一下我们内心的价值准则，用价值观来指导自己的行动。在人生的关键时刻不要出卖自己。 比如你觉得那些贪官污吏非常可恶，当别人来给你送礼送钱的时候，你可不能收，你收了，你也就成为自己所痛恨的人。这是德鲁克提出的镜子测试法，就是经常反观自己的内心，澄清和测试自己的价值观，经常反躬自问：我想成为一个什么样的人，千万不要成为自己所厌恶的那个人。 “我是谁”的第三个方面，我是怎么样工作和学习的。 我们以前讨论过，向上领导的时候，要知道你的领导是什么风格的人。他是听者型的风格，还是读者型的风格。 其实我们也应该反思自己，我是怎么工作和学习的？我是听者型，还是读者型？ 所谓听者型，就是一个人的学习方式或工作方式主要是通过倾听，通过跟别人交流对话来思考问题；他不善于通过文本资料去获取信息和思考问题。 另外一种是读者型，他的学习方式或者工作方式，主要是通过阅读，通过文本性的材料，快速的了解信息，进而思考并作出判断。 我接触过很多校长，有的表现得非常明显。 比如听者型的校长，他和别人交流的过程，是他获取信息的过程，也是他思考的过程，理清自己思路的过程。 有的校长是阅读型的，他只有阅读和写作才能思考，才能理清自己的思路，写作是思考的开始。当然也有均衡性的校长。 这本身没有好坏之分，只是风格和习惯不同而已。但是我们要知道自己究竟是偏向于哪种类型的。 了解自己的偏向，顺应自己的偏好，发挥自己的长处，而不是相反。 不要试图改变自己，就像你是一个左撇子，不要扭过来，要遵从自己的习惯和偏好。
二、我的长处是什么？ 自我认知的第二个反思的问题：我的长处究竟是什么？或者说我的优势是什么？这是很重要的自我认知。 德鲁克也提供了一个工具：回馈分析法。即每一次在做重大决策的时候，采取行动的时候，把预期的可能结果写下来。 几个月以后，再和实际的结果相比较，和当初写下来的预期结果是不是一致。通过一致性回馈分析，看看到底自己的优势在哪？长处在哪？不足在哪？短处在哪？从而进一步认知自己。德鲁克说他用这种方法坚持了十几年，受益很大。 这样做的目的，是了解自己的优势和长处。每个人都有自己的强项和不足，了解自己以后，应该尽力去发挥自己的优势，增强自己的优势，在优势方面做得更好，从优秀走向卓越。 每一个人在这个世界上都是靠自己的优势去立足。而不是相反，不是去补短，而是扬长。 如果你的精力投入到改善自己的弱项，花费的成本和代价会更大，而且基本上也只能达到中等水平，没有什么太大价值。 了解自己的弱项，重要的不是为了补短补弱，而是知道自己可以不做哪些事，因为那些方面不是我的强项。 作为学校领导，我有弱项，有短处，又不补短，怎么办呢？没关系，我们可以寻求能力的外包。其实就是用别人的强项来补自己的弱项，把我们不擅长的事情，授权给有某些方面专长的副校长、中层干部，甚至是外部专家，把弱项外包出去。 三、我的客户是谁？ 第三个要反思的问题：我的客户是谁？这是客户认知。作为校长，谁是我的客户，我是为谁服务，怎么样服务客户，客户如何对我们进行评价？这是客户思维。 在这本书里面有这样一个案例。 在美国的大学里，大学校长和一些行政主管们，从来没有跟他们的顾客或客户建立过关系。大学校长的客户和顾客是谁呢，就是学生。因为大学校长离学生很远，所以在美国有过一些学潮，是对这个事情的反应。[1] 其实中小学也是这样。我们应该明确我们的客户是谁。对于校长来说，我们的核心客户是谁？主要客户是谁？一般客户是谁？ 我认为对于校长来说，中层以上干部应该是核心客户，是我们应该主要服务的对象。我们要帮助他们工作，帮助他们取得成功。我们的主要客户，应该是学校的前20%的骨干教师。我们的一般客户是广大师生。 客户意识，或者说客户思维，就是将我们工作的成效体现在客户的利益上。作为校长，我们的工作成效体现在干部、老师和学生的成长上。反过来，我们需要接受客户的评价。 根据北京十一学校章程，学校校长每年要接受教代会的信任投票，如果信任率低于60%，校长应该自动辞职；如果高于60%而连续三年低于百分之80%，校长也得辞职。中层干部也同样要接受满意度评价。客户是我们工作的主要评价者。如果没有客户评价这一条，真正的客户意识很难建立起来。 如果你觉得校长是教育局长任免的，那你可能眼光就会朝上，盯着局长；当你觉得你的下属、老师、教代会的代表投你的信任票，决定你的任免，也许你的眼光就会朝下，真正朝向你的客户。 我们的客户是老师和学生。家长不是我们的客户。我们往往会有片面的理解，以为家长是我们的客户，家长是出钱来消费的，所以家长提出的各种要求，我们应该给予满足。其实这是一个错误的认识。家长是配合我们教育孩子的。如果你觉得家长是我们的客户，就容易被家长的各种诉求所绑架。 四、我能贡献些什么？ 我能贡献什么？其实问的是我应该做什么贡献，而不是我想做什么贡献。 扪心自问，作为校长，究竟应该做什么？有一天当我离开，我给这个学校的历史留下什么？ 我是学历史的，我认为应该从历史的角度，从后人评价的角度，从未来发展的角度思考我们应该做什么贡献？因此，作为校长，不仅仅思考当下需要做什么，更应该考虑为这个学校的未来做什么？为历史留下什么？ 将来有一天不做校长了，人们评价我们时会怎么说？后人写校史的时候，怎么来书写我们这段历史？一定不会写某个校长曾经获得了什么荣誉，写了几本书，发表了几篇文章。 肯定不会这么写。 所以我们应该以终为始，用我们的贡献书写自己的履历。当我们站在这样一个时间的高度，也许我们就知道，应该做些什么贡献。 我个人觉得，学校的办学理念、学样的文化、学校的人才培养等等，涉及学校长远发展、可持续发展，校长应该为此有所贡献。 从历史视角来看，每一个人都是短暂的一瞬，哪怕你做十年校长，对于一个学校的历史来讲，也是非常短暂的。所以我们应该着眼于长远的东西，比如学校文化，比如人才培养。 最后一个自我认知的工具，叫做镜子与窗子。 当我们的学校取得成绩的时候，我们就推开窗子向外看，这些成绩和荣誉的取得，是全校师生共同努力的结果，是各种外在因素的累积，校长个人的因素微不足道。这是向外归因。 相反，当学校的发展遇到了一些困难或问题，甚至碰到一些挫折，犯了一些错误的时候，我们应该站在镜子面前向内看，作为校长，我个人有什么不足之处，我应该负什么样的责任。这是向内归因。归因也是一种认知。 |
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