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如同人们赖以生存的自然环境不容严重污染一样，企业经营的环境也决不能继续受到欺诈和损人利己等不道德行为的恣意破坏。面对恶化的社会诚信状况以及如伤鸟惊弓的消费者，我们不能否认需要政府主导进行社会综合治理才能解决根本的问题，但企业也决不是无能为力。企业可以有三种选择：一是同流合污，这是同归于尽的毁灭之路，是一个有良知的企业所不齿的；二是积极推进环境治理改善，但这显然是一项长期、复杂而艰巨的任务；三是从自身做起，付出更大的努力，通过公众更严格的考验锻造出自己的金字招牌，这是最现实、最重要的事情。 本文着重于探讨在现实环境下，如何通过合规管理和内部控制机制，强化避险管理机制，致力于信赖举证，取得客户和其他利益相关者的信赖和支持，促进企业可持续健康发展。 一、企业信赖机制与信赖模型研究 （一）利益相关者信赖对于现代企业持续发展的重要意义 在现实社会条件下，获得客户认可是企业生存的必要条件，获得客户的忠诚信赖是企业可持续健康发展的前提，获得其他利益相关者的认可和支持是获得客户认可和信赖的基础保障。 其一，企业的生存与发展取决于客户的信赖。企业所提供的产品与服务符合客户的需求，受到客户的欢迎，才能获取利润和持续经营的条件。 其二，其他利益相关者的信赖与支持对于企业的发展也有着重要的影响。以股份制公司为代表的现代企业，是一个错综复杂的利益共同体，除了企业的最终客户外，其重要的利益相关者还有股东（投资者）、员工、合作商、债权人、监管者、社会公众等。从直接的方面来说，他们或者对公司的战略形成、战略实施起着重要的影响，或者可以提供重要的资金或技术支持；从间接的方面来说，他们的支持和信赖对于客户的选择和信任产生重要的影响，同时，由于特殊地位和关系，他们是企业最重要的潜在客户群。事实上，现实经济生活中，利益相关者往往具有多重身份，对企业具有复合性的影响力。 其三，信赖是现代企业存在和发展的前提及持续成长的沃土。现代企业的特征之一是所有权与经营权的分离，股东将资产委托给经营者经营管理，企业就形成这样一种组织：权力和责任自上而下逐级分解授予各层级管理者，直至一般员工，同时采用约定的标准进行绩效考评问责；与此相适应，该组织自下而上则是逐层履职汇报举证的关系。一方面正是信赖催生了这种突破所有权的生产要素优化配置机制，使企业治理和经营走上专业的轨道，另一方面，上述企业组织内部的这种委托授权和履职举证模式由个别行为人格信赖演变为一种系统信赖机制。于是，信赖成为现代企业组织关系的内涵之一。 其四，随着社会分工和社会化大生产的快速发展，企业组织之间的相互依存的合作关系日益重要。一方面，合作是各方独立存在的前提和实现其价值的必然选择，社会分工使各方在各自领域更精更专，效率更高，成本更低，但各方却无法独立提供社会需要的最终产品和服务，必须通过下游企业整合起来推向社会，例如：生产一辆汽车，需要成百上千家企业的紧密合作，这种合作的基础是诚实信用、利益共享；另一方面，合作各方一般都倾向于建立持续稳定的合作关系。 其五，高度信赖的关系必然带来合作效率和效果的提升以及交易成本的降低。在高度信赖的关系下，可以省去大部分识别验证的程序和时间，并大幅节约相关的费用支出。 （二）现代企业信赖表现的现实特征 随着社会及市场经济的发展，企业本身及其经营环境均发生了巨大的变化，企业与利益相关者之间的信赖关系也体现出突出的时代特点，企业要赢得利益相关者的普遍信赖及客户持续忠诚，必须适应这些特点，规划系统性的信赖工程策略，坚持不懈地推进实施，方能取得市场竞争中的优势地位。这些特点比较突出的有以下几点： 1.品牌表现的马太效应。信息化社会，快速而便捷的信息传播为企业宣传自己的产品和服务提供了便利的条件，资源、渠道、背景实力等都成为提升品牌影响的筹码，品牌也成为企业产品与服务质量的综合体现。当然，客户也不是被动地接受特定的宣传和推销，往往也是货比三家，并倾向于选择综合实力更强、品牌知名度更高的企业。于是，哪个企业品牌知名度越大，品牌的价值越高，忠实的消费者就越多，占有的市场份额也就越大，发展也就越快，反之，品牌知名度越少，品牌价值越低，忠实消费者就越少，市场份额越小，从而导致利润减少，最终被市场淘汰。强者愈强，弱者愈弱，赢者通吃，这种常见的市场现象就是所谓的“马太效应”。“马太效应”带给企业以下启示：要获得更大的收益和更快的发展，就必须打造自己的优势和核心竞争力，做大做强。 2.“经济共振”现象。信息社会信息快速而充分的传播是把双刃剑，强者易于被发现，缺陷也易成为关注焦点，甚至引发“蝴蝶效应”而陷于灭顶之灾。究其原因，基于相同或相近的信息，人们本来就容易做出相同的经济决策并付诸行动，加之横向的信息沟通，专家和意见领袖的作用得到强化。人们认可或赞赏的事物，迅速传播和效仿，形成时尚或潮流，人们厌恶或恐惧的事物，又不约而同地逃避或拒绝，以致于出现如股票抛售、银行“挤兑”、保险“集中退保” 等极端现象，这种“一致行动”类似物理学上的“共振”现象，冲击力和破坏力极端，故笔者称之为“经济共振”。这种好坏两重天的现象，无法不被现代企业慎重对待，制订自己系统的品牌战略，趋利避害。 3.市场导向与客户需求导向。在传统的企业与利益相关者的关系中，往往形成以企业产品和服务为主导的信赖关系，形成技术认可或功能认可。现代社会情形大不相同，卖方市场转为买方市场，可供选择的多样性，需求弹性的加大，供求信息的相对充分，适应客户需求，建立并不断改进系统的客户服务管理体系，才能赢得客户青睐，从而在市场竞争中取得优势地位。这种市场导向和客户需求导向的信赖关系对企业提出了新的要求，如对客户需求进行系统的调查与分析；对客户关系进行主动管理，客户接触点管理、客户体验管理、客户满意度管理、客户投诉管理；客户需求引导和挖掘、客户教育，等等。 （三）信赖机制研究 相对于信赖对于人们的重要性来说，人们对其进行的研究还是不够深入、系统的，在理论上尚未形成有较大影响的、完整、系统的理论体系，只是散见于社会学、心理学、经济学、哲学等领域相关理论，较有建树的学者也仅有格奥尔格·齐美尔、尼可拉斯·卢曼、安东尼·吉登斯等数位。 笔者认为，信赖虽然是一个多维度的概念，但它首先是一种心理状态和这一心理状态形成的过程。在这种心理状态下，人们可以获得愉悦的情感体验并倾向于采取较为积极的行为，与他人形成良好的互动关系。企业对于信赖形成的机制和影响要素进行深入的研究，有利于提升服务水平和技巧，改善客户体验，获得客户及其他利益相关者信赖。基于相关理论的启示及长期客户服务实践的体悟，笔者对信赖的特性归纳为以下几方面： 1.利益关联性。信赖关系着人们未来的需求、利益或价值，引起人们的关注并产生期望。这种需求、利益或价值可以是物质、经济上的，也可以是精神、情感方面的。没有需求、利益或价值，人们不关心的事项，无所谓信赖。因此，顺应和引导人们的需求，并为人们带来利益和价值是获得信赖的根本。 2.因果关联性。信赖是对目前尚不能确定的未来事项所持的乐观、积极的期望和判断，或者对为取得期望结果拟采取的方案等抱有的认可或赞成的态度。这包含两层意思，一是对未来结果的期待情绪，相信所关注事物的生命力或发展的必然趋势；二是相信负责该事项的主体及其实施方案一定会带来预期的结果。信赖的存在，是因为未来结果的不确定性。对于已经发生的事实或明确的结果，不存在信赖问题。也就是说，信赖是基于已知的情况推断未知结果的乐观判断和信心，已知的因素越充分，对未来结果的影响越直接、显著，未来结果的不确定性越小，就可以予以更大的信赖。因此，因果的关联性是信赖产生的主要依据，企业对要达成的目标明确具体的路径并进行系统、严密的规划有利于获得更大的信赖。 3.主体关联性。同一事项，信赖往往因主体的不同而有所不同，这可以说是人们基于对该事项主体人格、能力、既往经验等相关情况给予的综合评价，不同的评价可能采取不同的关系处理模式，高信赖的关系模式往往是简化的、更多默契的积极互动。这提示企业应建立充分的信息沟通渠道，不断增进更深入的相互了解，并投入必要的感情投资。 4.风险关联性。信赖往往关系着人们未来的一定利益的不确定性结果，这也反映着人们对于这部分利益可能无法实现的心理准备，是可以接受或容忍的风险损失。这提示企业应尽量避免或降低这种风险损失，提高其安全感以增进信赖。 5.主导关联性。信赖是一种不对等的关系，是将主动控制权交予对方掌握。这提示企业如果为这种主动控制权的使用建立自我约束机制或制衡机制，或者建立第三方介入的监督或担保机制，将会获得更高的信赖程度。 6.循环过程关联性。如果没有欺诈、猜忌和误解的打断，信赖往往是一个螺旋式上升的持续循环过程，良好记录的累积、双方相互了解的深入都会有效促进信赖的提升。这提示企业应善待老客户，珍视自己长期积累的良好信誉记录。 （四）信赖模型 笔者基于以上信赖机制的认识和长期客户服务的实践，归纳总结成以下模型。 （图1：信赖机制模型） 该模型说明企业要取信于利益相关者，要在事前、事中、事后抓住关键要素苦下功夫： 企业要取信于人，事前取信，重在目标可预期。企业要让别人了解并相信，你要干的事情对他们是重要的，你一心一意想把事情干好，而且做了周密的策划和充分的准备，事情的结果一定如大家希望的那样实现。事前取信，关键是以态度和规划方案取信于人。一要表现出诚恳的态度，了解客户的需求，理解客户的喜好，替客户分忧，为客户增值。二要明确承诺达成的目标，与客户充分沟通，尊重达成的共识，坦承无法满足的需求。三要规划系统严密的方案，为成功预演，为合作指南，预料可能的风险，制定应急预案。四要协调共同价值观，好坏同分辨，操守重于山。 企业要取信于人，事中取信，重在过程可控制。过程是实现预期目标的必要条件，过程是实现目标的执行轨迹。一条现代化生产流水线，人们相信将原料投入进料口，在流水线的终端一定会有优质产品出现，这是因为，流水线正在反复地证明着这一点。事中取信，关键在于以实力取信于人。一要流程简捷高效，环环紧扣，逻辑清晰，因果关联紧密。二要资源充足，推动有力。三要动态监测，异常预警。四要偏差及时纠正，目标持续达成。 企业要取信于人，事后取信，重在结果可验证。事实胜于雄辩，结果使信赖变为实现。结果可以证明事前真诚的善意表达，结果可以证明事前承诺和规划的可行，结果可以证明过程控制能力的可靠，结果可以证明类似的结果可以持续。事后取信，关键在于以事实、数据等证据取信于人。一要承诺结果完全兑现，目标达成，信息公开披露。二要具备事实、数据记录，履职主动举证，考核问责奖惩。三要客户权益保障，承诺即使未能完全兑现，也有后保障机制弥补或降低损失，且有第三方权威验证。四要总结提高，固化传承。
二、合规管理机制对提升企业公众信赖水平的价值 （一）对合规管理的再认识 关于合规管理，笔者认为保监会发布的《保险公司合规管理指引》概括的是比较全面深入的：“合规管理是保险公司通过设置合规管理部门或者合规岗位，制定和执行合规政策，开展合规监测和合规培训等措施，预防、识别、评估、报告和应对合规风险的行为。合规管理是保险公司全面风险管理的一项核心内容，也是实施有效内部控制的一项基础性工作。”可惜的是，合规管理是由西方发达国家传入，在国内由于推行时间尚短，相关理论研究和宣传很不够，很多企业还没有领悟到其深刻的内涵和巨大的潜在价值，没有给予足够的重视，对合规管理的认识还停留在字面上的直观印象，认为“合规”强调的只是企业单方面的社会责任，是消极被动的，所谓“合规创造价值”只是一句口号，企业只有增加成本。笔者通过几年来合规管理的理论探索和实践，深切体会到这种看法的大谬不然。 怎样理解合规管理，关键在于怎样认识“规”。在管理实务中，规的含义异常广泛，一般理解为规章制度或其他规范性文件。从外延方面说，合规管理的“规”不仅包括“外规”也包括“内规”，不仅包括 “硬规”也包括“软规”。所谓外规，是指企业需要遵守的法律法规、行业自律规则以及其他公认的道德规范等来自企业之外的规法、规约；所谓“内规”，是指企业内部形成的制度、规范和企业文化指引；所谓“硬规”，是指那些强制性规定，如明确规定的特别责任条款（无条件履行，“必须……”）、禁止性条款（无条件否定，“不得……”“禁止……”，）、限制性条款（有条件允许，“……，方可……”）等，如果违背或不履行“硬规”，通常会受到严厉的处罚；所谓“软规”，是指那些建立在交换、承诺等基础上的契约、公认道德规范，如果违反，虽然不一定会受到严厉的制裁，却可能受到道义的谴责或带来声誉损失。 从内涵方面说，合规管理的“规”是协调人与人之间关系及行为的规范，体现着一定范围的社会意志和利益分配的平衡状态。“规”也是现代管理的核心工具，在现代管理中具有非常重要的地位和作用，主要体现在以下方面：第一，“规”是集体意志的体现，沟通达成的共识或承诺，判断是非的标准，是安全与合作的纽带；第二，“规”是协调多人统一行动的依据，指导和培训相关人员的基础教材，是秩序和协调配合的手册与指南；第三，“规”是事先制定的解决问题的系统性方案，相对成熟的实践经验的总结与固化，是提高做事效率和质量的保障；第四，“规”是集体智慧的结晶，知识积累与传承的载体，是可持续发展的动力。 （二）合规管理模型 “规”的重要地位和作用，只有深知其功能，善加管理，才能得到充分发挥，合规管理也就应运而生。合规管理，也存在三个不同的层次：第一个层次是 “合规法”管理，尊重和维护基本秩序，重点是遵循法律法规，避免触犯强制性底线要求，这是一种较低水平的基础合规管理，体现着对他人合法权益的尊重；第二个层次是“合规约”管理，协调各方利益关系，重点是信守合同、行业自律规则和其他社会公约、道德规范，履行企业社会责任，恪守企业道德诚信准则，在内部制度与规则的指导与约束下，形成企业与各方面和谐的利益关系，避免各类纠纷降低企业经营管理效率、或带来成本提高及企业品牌信誉伤害。“合规约”管理体现着对共同利益积极拓展、严密保护及合理分配的承诺和要求；第三个层次是“合规范”管理，实现最佳实践，提高效率效果，重点是执行企业内部统一标准，体现企业追求自身价值实现的最佳途径选择。做事情的方法成百上千，对于大规模生产，企业最好选择最适合自己的那一种，否则无法达到效率、效果最优。同时采用数种做事的方法必然提高管理成本，放任员工各行其是更是无法想象。“合规范”管理是合规管理的核心，在遵循法规、信守规约和承诺的前提下，持续提高“内规”建设水平和执行力，追求最佳实践，促进持续发展，实质上体现着尊重客观规律的要求，“运筹帷幄之中，决胜千里之外”即是这一境界的典型写照。从这一角度说，合规管理也是“合规律”管理。基于以上认识，笔者归纳形成如下合规管理模型： （三）合规管理机制的应用及对提升公众信赖的主要贡献 合规管理是企业利益相关者多元化、经营管理社会化的必然产物，其使命和目标就是保障利益相关方权益，获取公众信赖。在公众看来，企业合规管理体系的建立，本身就体现出一种态度或承诺，体现出企业由自我中心管理模式向开放、透明的管理模式的转变，体现出对法规、公共道德的尊重和愿意承担社会责任、接受社会监督的姿态。 合规管理机制的建立及其职能的有效履行，对于提升公众信赖水平起着非常重要的作用，主要体现在以下几个方面： 第一，收集识别内外合规需求，协调平衡多方权益关系。现代企业本身就是一个多方利益共同体，股东取得红利，员工取得职位和薪酬，消费者取得产品和服务，合作方取得利润、利息或租金，政府和社会公众获得上缴税费及相关公益事业。现代企业往往跨国、跨区域设立，跨行业经营，与众多的利益相关者形成错综复杂的社会关系。就对企业所拥有的权益来说，企业利益相关方之间存在着此消彼长的关系，虽然处理各方关系可依据法律法规和市场规则、契约，但仍然存在着较大的选择与逆选择的博弈空间，企业一旦损害了某一方的利益，就可能导致不良的后果或社会影响。因此，企业建立专门的职能机构和工作机制，有利于保障各方权益，协调平衡各方关系，获得各方信赖。 企业应在合规管理机制规划设计方面，强化以下合规职能作用： 1.企业必须持续收集、梳理法律法规、行业标准、公认道德规范及其不断变动的情况，避免产生重要的疏漏。 2.对收集的合规需求进行分析、整理，对于其中相同或类似的需求给予更重要的处理排序，对于其中相互矛盾、冲突的诉求与相关方面沟通、协调，达成共识或妥协，明确本企业的执行依据和执行方式，维护与各方的良好互动关系。 3.对收集的合规需求进行评估，与本企业的经营管理活动进行关联匹配，确定各项需求对本企业的影响范围及层次，向所涉及的相关职能部门发出合规风险提示及合规建议。 在合规管理实践中，企业往往通过编制合规手册进行管理，即对需要遵守的内外部合规需求要点进行分类归集，便于依照落实，以避免重要遗漏。 第二，“外规内化”，“内规优化”。合规管理人员应指导合规策划，把合规处置固化在制度流程和运营作业层面，以形成自动反复执行的合规落实机制。“内规”——即企业内部制度和规范性文件，是现代管理的核心工具，是规范企业经营和管理行为的最重要的依据，统一而高质量的“内规”不仅决定着企业经营管理的水平、效率和效果，也是“外规”得以落实和持续执行的最好保证。 外部法律法规、行业标准和公认道德标准等“外规”，对于现代企业来说，除禁止性条款及强制执行的特定责任条款等少数内容外，一般缺乏可直接执行性，必须通过“内规”进一步明确具体的执行人、执行时间和执行方式等，并且通过“内规”纳入运营过程的动态监测和执行结果的考评反馈。在“内规”修订之前，这种落实方案会反复持续地得到执行，“外规”得以持续落实。 在合规管理实务中，企业通常通过合规评审和合规检视来实现这一职能，合规评审即通过合规管理职能部门对即将出台的新制度、新流程、新业务、新产品进行合规性评估，以控制“增量合规风险”，即新增加的合规风险。新制度、新流程、新业务、新产品由于其“新”，相关人员可能缺乏实践经验，或缺乏可参照的实际案例，存在更高的合规风险，合规管理专业人员基于对法规政策的熟悉和内控理论、风险管理技术的掌握，运用系统规划的方法，可以提供必要的协助，与业务部门形成优势互补的合作关系，提高“新”方案的可执行性，降低合规风险。而合规检视则是结合内部控制评估等手段，对现有流程制度等进行定期或专项检查及优化，以保证现有流程和制度等持续适应内外部合规需求变化的要求，合理控制“存量合规风险”。 第三，动态监测合规风险，及时指导“亡羊补牢”。智者千虑，必有一失，再严密的系统规划，也难免产生疏漏或执行环节不到位，合规管理职能部门应广泛收集各类风险信息，锐敏地发现指向制度流程的系统性缺陷，迅速地组织弥补改进。这种管理缺陷的主动发现机制和自我完善机制往往比一直未出现任何纰漏的管理体系更容易受到公众的信赖。在合规管理实务中，合规管理人员应对客户诉讼和投诉信息、监管机构检查发现及处罚信息、内外部审计发现信息、运营定期数据分析异常信息等进行全面收集整理，深入分析其原因，属于制度执行问题的，由相关职能部门问责或处罚，属于制度流程设计缺陷或内外部客观因素变动影响的，应提请和协助相关部门修订、优化相应流程制度，并跟踪落实到位。 综上所述，合规管理对提升公众信赖的最大价值在于：将利益相关者的意愿综合体现为企业组织的意愿——企业使命和战略目标，保证企业“做正确的事”；将各方面的个人行为整合为企业组织行为，对达成目标的途径和过程事前进行系统、严密的规划和设计，保证企业“正确地做事”，将信赖建立在流程和机制上，将信赖建立在系统与平台上。 三、内部控制管理机制对提升企业公众信赖水平的价值 如果说合规管理主要是在事前通过严密系统规划，提高预期目标达成的可靠性而提高公众信赖的话，那么内部控制则主要是事中通过发现和纠正达成目标的偏差，提高执行力以达成目标而提高公众的信赖水平。 关于内部控制，国际上影响比较大的专业理论就是COSO框架了，中国政府财政部等五部委颁布了《企业内部控制基本规范》，保监会也发布了《保险公司内部控制基本准则》，国内上市公司及保险企业正如火如荼地掀起内部控制研究与应用的高潮。在这个过程中，许多企业也注意到，控制理论的研究和应用除公司治理领域外，在管理领域和系统控制技术领域也取得了突出的成就，于是着力促进几方面的交流、借鉴与综合运用。例如系统控制理论，不仅是现代系统理论（“老三论”、“新三论”、“新新三论”）的重要组成部分，而且其控制技术已经将卫星、飞船和航天飞机送入太空；管理控制理论从法约尔的管理五职能理论到ISO9000质量管理体系和6Σ管理，无不产生着广泛的影响。控制理论各应用领域的相互交流、借鉴和综合应用，大大有益于企业在建设和完善企业内部控制体系中开阔思路，避免陷入死板教条的泥沼。笔者结合内控实践成果的例证和思考，尽量从直观和平易的角度归纳阐述内部控制管理机制对提升企业品牌的公众信赖水平所体现的价值。 （一）内部控制的作用原理 对于企业来说，内部控制最直观的价值就是消除偏差——其中最主要的就是企业不想看到的舞弊和差错。我们可以这样理解：没有偏差，大家都能心想事成，但偏差却总是如影随形，于是，消除或无限降低偏差就成为人们关注的专门理论、方法和技术。这种偏差，人们一般也称为“风险”，企业利用内部可支配的资源和手段消除或降低这些偏差的过程、活动等，就是内部控制。 根据系统科学的原理，影响实现预期目标的因素可以分为两类，一类是推动或有利于目标达成的“正相关因素”，一类是阻碍或不利于目标达成的“负相关因素”。要想达成预期目标，一方面要强化或调节“正相关因素”的影响，另一方面是隔离、消除或降低“负相关因素”的影响。从这个角度来说，内部控制实质上也是目标与其实现手段及流程的相关关系管理，强调这一层意思可以提示我们要防止实际工作中的形式主义。 （二）内部控制机制模型 企业内部控制是一个体系，包含丰富的内容，这里不一一详述，但其中起决定作用的是几个核心机制的建立，笔者通过图3：内部控制机制模型来表示。 （图3：内部控制机制模型） 如图所示，内部控制的核心在于两个参照标准：目标（图中标示£）及标准流程（虚线箭头）。内部控制的使命就是达成一定的特定目标水平或维持特定的运营状态。 没有目标无所谓风险和偏差。也许有人会说，没有目标就是最大的风险，甚至危及生存。但这实际上还是将生存作为了隐含目标。 控制更重要地体现为对过程环节及要素的选择和优化，以提高达成目标的必然性、效率性、经济性和道义性。做事情的方式方法成百上千，不是每个都一定成功，而组织管理和排除障碍都需要成本，所以企业合理的做法是确定一个标准的流程，就像通过一个布满地雷的区域，不是排除所有的地雷再通过，而只需标出通过的路线，排除掉这条线路上的地雷就安全了。参照标准流程，标出预警线（虚线），线内区域表示实际运作产生的误差波动不会影响目标的实现；线外表示超出正常范围，预警提示；标出的控制线（粗直线）以外，就必须采取纠正措施了。 （三）内部控制机制的运用及对提升公众信赖的主要贡献 企业设定要达成的经营管理战略目标，在一定时间内（T）实际进程表现（A、B、C）与规划进程（虚线箭头）可能不完全一致，出现的偏差可分为三类，即数量偏差、质量偏差和执行偏差，数量偏差和质量偏差容易理解，执行偏差也可称为过程偏差，是指在实现目标的策略、方式、手段、流程、路径、行为等方面出现的偏差。产生偏差的原因可能是多方面的，内部的、外部的或内外部原因的共同影响，但要有效预防偏差产生或及时纠正偏差，必须建立以下内部控制核心机制： 1.驱动设定与授权分责机制。或称为目标分解与评价机制。战略目标的高低当然影响实现的偏差，过高无法实现，失去制定的意义，过低达不到客户期望或行业平均水平，即使达到也无法改变逐渐被淘汰的命运，这些是合规管理要考虑的问题，我们在这里只讨论战略目标制定以后的执行问题。战略目标逐层分解才能由规划层面到达执行实施层面，同时匹配评价标准和利益分配。就像汽车要顺利到达目的地，有一部好的发动机是基础。企业要顺利达成战略目标，旺盛的士气、充沛的资源是基础。虽然经济利益不是唯一驱动力，必须兼顾员工的精神追求，加强企业文化建设，但现代企业与员工之间一般为劳动雇佣关系，经济利益是员工的核心驱动力，目标达成必须与经济利益合理关联。这一机制没有建立，内部控制无从谈起。大锅饭的最突出缺陷就在于权责不清、奖罚不明。该机制对提升信赖的贡献主要体现在实现目标过程中的方向与核心驱动力设定及调节，将关注并尽力推动目标实现的人群由规划层面延伸到执行实施层面。它使人们相信实现目标的每一个环节都有胜任的专业人员尽心尽力履行职责。 2.履职举证与激励约束机制。有效内控，重在执行。目标分解落实以后，重要的就是执行结果的评价兑现，还有不可缺少的过程规则——标准流程的激励和约束。最终结果的利益兑现是实现目标的拉动力，传统管理模式下，下级在事后被动接受上级的考评，不利于发挥其履行内部控制责任的主观能动性。建立授权分责及激励约束机制后，明确其举证责任，有利于下级按照既定标准主动落实工作安排，保留过程轨迹和成果证据，可以使每个层级的由消极的“被控心态”转变为积极的“施控心态”。该机制对提升信赖的贡献主要体现在实现目标过程中的积极行为激励与偏差行为的约束及矫正。它使人们相信实现目标具有明确具体的过程规则，工作人员都在尽心尽力的履行职责。 3.过程监测与预警反馈机制。发现偏差是纠正偏差的前提。主动发现风险与偏差可以争取纠正偏差良好时机，避免产生或扩大损失，是内控机制发挥作用的一个重要评价标准。企业在建立内控机制时，定义控制标准、预警阀值或触发条件，规划异常情形处置程序。如果缺少这一机制，各项偏差可能直到暴发或极为严重时才会被发现，这时对目标实已产生严重的负面影响，也需要花费更大的成本去纠正。该机制对提升信赖的贡献主要体现在实现目标过程中的状态监测和偏差预警。它使人们相信实现目标的每一个偏差都会被及时发现以便得到恰当的处置和纠正。 4.动态调整与持续改进机制。企业的制度、流程等在执行中会面临内外部因素变化的复杂情况，为保证企业战略目标的实现，业务部门及直线管理部门有责任动态维护其制度和流程的适用性，对于发现的内部控制的缺陷及时修改完善，确保所负责的内部控制机制持续有效运行。没有这个机制，再完善的一次性内部控制制度也不能持久。该机制对提升信赖的贡献主要体现在实现目标过程中的偏差的纠正和持续优化功能。它使人们相信每一次变化或不足的发现不仅不是坏事，还是一次改进和优化的机会，使实现目标的流程和机制更完善。 5.系统匹配与沟通协调机制。企业的经营管理是一个复杂的有机系统，要实现企业的战略目标，需要各方面通力合作，共同努力。目前企业通常设置各职能条线进行专业管理，如财务、人事、业务、运营等，一般各条线独立性较强，横向关联沟通协调偏弱，在一定程度上影响协同效应的发挥。内部控制建立横向综合协调机制，一是充分发挥内控管理部门的横向综合协调作用，二是在各部门职能设计方面，除规定各部门独立负责的核心职能外，还应明确配合其他部门完成的配合职能，三是在内控管理及评价工作中，打破部门职能界限，突出风险导向和流程目标及结果，强调内控过程中的信息沟通及协调配合。该机制对提升信赖的贡献主要体现在对各部门、各方面控制目标和方向的统合，即形成内部控制的合力。它使人们相信在内部控制目标和企业文化指引下，各部门密切配合、协调一致，保证内部控制机制持续有效，目标顺利达成。 综上所述，内部控制的使命就是达成预期目标，就是将执行力落实在流程的每一个环节和每一个要素。内部控制对于提升企业公众信赖的最大价值在于：它是企业兑现承诺最具体、最有力的工具之一。
企业通过深入研究信赖机制与信赖模型，可以全面认识合规管理机制、内部控制机制的作用及对提升企业公众信赖水平的重要价值，认识到合规管理与内部控制是实现企业提升公众信赖水平的核心途径，它提供了一种“结果可预期、过程可控制、最佳实践优选”的行为与管理模式。将其与日常经营管理融合并有效应用，可以从根本上解决企业发展速度与质量、规模与品质、效率与效果等问题，这才是在当今经济全球化的进程中、竞争激烈的市场环境中锻造自己的金字招牌、持续创造财富、健康持续发展、履行好企业公民社会责任的必然选择。
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