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罗森在中国的便利店事业，用三四年的时间，完成了一场堪称漂亮的“品牌再生”。 回溯近三四年的罗森中国策略，业内人士普遍用“过去几年罗森在中国的战略决策无比正确”来高度评价罗森的“顶层设计”。 身段灵活如何造就？如何定位中国便利店市场？日本便利店产业发达成熟，中国的互联网经济势头强劲，中日两国的便利店业态发展的市场环境可说截然不同，作为日本便利店巨头的罗森如何迎战技术、市场变化带来的业态变革？ 《商业观察家》日前独家专访日本株式会社罗森社长竹增贞信。罗森中国事业本部长兼罗森（中国）有限公司总经理三宅示修、罗森上海公司总经理张晟对涉及中国市场的部分问题做了补充。 一中国市场：何止“1万家店”《商业观察家》：日本罗森集团对于中国市场，有一个怎样的定位？ 竹增贞信：对我们来说，（中国）是一个非常重要的海外市场。 日本人口1.26亿，人口基本上不会再增加了。而在这样的市场当中，日本的便利店已经有57000家店，已经趋近于饱和了。所以，我们要从海外来寻求市场。 “大上海”的经济区有2亿人口。还有能力开10万家左右的（便利）店铺。 且，在“大上海”经济区市场上，罗森店铺数量（在今年6月份）终于达到了1000家。单就“大上海”经济区市场来说，（罗森）还有很多机会。 《商业观察家》：罗森在中国市场提出了“万店计划”。现在不到2000家店，离“万店计划”还有一些距离。罗森在中国要如何快速实现“万店计划”？ 竹增贞信：中国市场有着巨大的潜力。我们的目标何止是1万家店。 （罗森在中国开）2万、3万家店，都是有可能性的。只是需要花一点时间。 我们要和中国的商业合作伙伴齐心协力，认真对待顾客，重视加盟商——重视三者的关系。这样我们就能够顺利地将门店扩展下去。 《商业观察家》：2万、3万家店有没有时间表？ 竹增贞信：要说个具体时间，可能比较困难。 罗森在日本的便利店，达到14500家店（这个数字）花了43年呢。 在中国市场上，我们也会投入时间。和中方协力，竭尽全力地去发展。 对于便利店来说，不是简单的开一家店铺，首先要有便当工厂，要有生产制造中心，还要有物流系统等基础设施，在一定程度上要和区域协同发展。这是便利店经营的模式之一。 上海能开1000家店，也是我们在这样的区域合作的基础之上发展来的结果。包括和合作伙伴、加盟商等都形成了良好的合作关系。达到1000家店后，以后我们的开店速度肯定会更快。 然后，不管做什么事情，很重要的因素是人才和人才培养。便利店要发展、壮大下去，提升人才的业务能力，做好人才的培养是我们发展的关键。 我们能把店铺发展下去，是制造商合作伙伴，包括拓展门店的开发人才，做便当的生产制造人才，包括门店管理者、督导等都形成了一定的人才的厚度。 二中日便利店市场发展重心不同《商业观察家》：在日本，便利店行业重整告一段落。但另一方面，电子商务发展势头强劲。食品和药妆店铺成长迅速，实体便利店及相关产业也风起云涌。 在中国，便利店业态发展迅猛，但互联网、电子商务、外卖等相关产业给便利店业态发展带来的影响似乎更为日新月异。 作为便利店业态，罗森如何看待和迎战中日便利店市场环境变化？业态上需要做怎样的变革？ 竹增贞信：关于电子商务(EC)的发展，中国和日本的便利店情况可能有点不同。 先说日本的情况。在日本，电子商务企业逐渐扩大经营。在零售行业中，我们之间是竞争的关系，但是有的时候也会成为合作伙伴。而且我觉得应该是“合作在先”。 至于我们今后的发展，当然还是要利用至今没有的价值，把EC这个新的市场扩大开去。 但另一方面，在日本，我们已经形成了自己的模式——我们有生产基地和物流中心，有便当生产制造人员，每天有卡车运货配送，这样的模式已经覆盖了全日本的便利店店铺。这是我们现有的真真正正的价值。在这些地方，我们能产生价值——比如说早上喝咖啡吃三明治，中午买便当。如何让现有的物流、现有的店铺更加发挥价值。这是我们觉得（便利店业态）还可以发展的地方。 现代人都很忙，可能周一到周五没有时间去购物，运用EC技术，在家里用一两个小时就可以送货到家。如果罗森做出这样的改变，那可能就会让大家的生活更加高效、便利。为了这个目标而产生的一项新服务就是“lawson fresh pick”——上班族早上在手机上下单，可以购买到罗森便利店里没有的、其他一些合作超市里的生鲜食材。到了晚上回家的时候可以在任意一家离得近的罗森门店取货。通过这样的服务，我们把现有的价值更大限度地提升。并且我们还在继续进行其他各种各样的挑战和尝试。 具体的计划和动作，现在还不便透露。但是在EC这方面，我们还有很大的合作的空间。在日本市场，罗森就是要应对变化，把现有的中心、物流、门店再提升一个价值——不断升级，为顾客提供更多便利。 但对于中国市场，便利店的实体店还少得很。虽然便利店本身是一个已经成熟了的产业，但是今后依然有很大成长空间。 中国市场上，EC(电子商务)的影响力已经很大了。所以，中国的顺序和日本相反。在中国发展便利店，面临的挑战是如何在现有的EC很发达的市场上，为顾客提供真真正正的价值。这和日本市场上（对便利店的需求）的顺序是相反的。不能直接把日本的那一套拿到中国来用。 《商业观察家》：在中国便利店市场，最近1年来热议的高科技应用已经走到了“无人便利店”。 竹增贞信：中国有很多高科技的、无现金操作的设施设备、工具，我们想不断地尝试这样的东西。如果可行的话，想去做。以上海的无现金支付作为实验，不光是手机支付，今后罗森还会进行各种尝试和挑战，今后也考虑引入到日本市场和曼谷等其他海外市场。 但是在面对一个又一个科技创新时，我们在系统的调整、对接等方面，也会有落后的地方。在这方面还要顺应中国市场的发展变化。 三宅示修：去年，在中国说要开设无人便利店的各家公司，宣布1年之内要开设多少家多少家。但是现在可能差不多全都没有了。直白点说，那些“无人便利店”仅仅为了应用技术而用，并不明确到底想通过该技术实现怎样的目标。（技术的应用）最重要的是看顾客是否觉得这种形式便利。 罗森便利店是为营造一个温暖的店铺环境，包括店内服务在内，很多鲜食商品，完全无人化经营，难以实现这一点。技术层面也不太支持。 张晟：罗森在上海投放了类似于自动贩卖机形式的无人便利店作为尝试，现在也正在运行当中。至于开展扩大完全无人化（操作）的便利店，目前罗森还没有这样的计划。 罗森在上海还引入“人脸识别结算”等高科技，开始了“无现金支付”等服务。上海有很多商业办公区，中午有高峰时段，还有到了下午，两人排班制对店主来说压力很大。罗森上海目睹了高峰时段的场景后，觉得“无现金支付”最适合当地。而且考虑到了无人店与罗森系统对接需要成本。无现金支付则已经基本上没有硬件方面的投资，基础设施已发展得非常好，公司导入并不需要花费很高的成本。 《商业观察家》：就便利店业态推行数字化技术而言，在中国市场和在日本市场的决策会否有差异？ 比如，日本罗森在今年3月开始在店铺推出智能手机订购服务。类似这样的服务在中国零售市场的应用反而要更领先。 竹增贞信：对于便利店推行数字化，我们的考虑注重两方面因素： 一是，看他能够给顾客带来多少的便利性。能提高多少的顾客的满意程度。 二是从自身考虑，看能在多大程度上降低我们的产品和服务的成本。 从这两方面来看，数字化既提高顾客的满意度，又能降低成本，而且还可以给顾客带来价格上的实惠。因此我觉得数字化技术很重要，对日本市场、对中国市场都很重要。 比如，与其说手机支付等数字化技术的应用，本身与拉升销售额有关系，还不如说更多是看重从顾客角度来看的结果。 不管是在日本还是上海，便利店在早、午等高峰时段，出现顾客集中，通常在收银台前会排起长队，又浪费顾客时间又让顾客觉得很累。要想减轻顾客的负担，减少顾客的等待时间，那还是要靠手机支付，靠数字化。 从结果上来看，如果顾客觉得去罗森买东西不需要花很多时间的话，有了顾客这样的评价之后，那销售额也会随之上升。 三自动贩卖机只是“补充业态”《商业观察家》：在中国，自动贩卖机开始兴起，以日本罗森的发展经验来看，您认为这个业态在市场有多大的发展空间？ 竹增贞信：在一个场址，按照客流量可以开一家便利店，有这样的可能性的话，我们不会硬性地放一台自动贩卖机。能开店的话，我们会开店。 在日本，有一些偏远地区、或人烟稀少的地方，没有超市，没有便利店，人们没有地方买东西。在这样的地方，我们会投放几台自动贩卖机，满足人们一定的购物需求。而不是开一家完整的便利店。这是有可能的。 《商业观察家》：所以，按罗森的定义，自动贩卖机是补充业态？ 竹增贞信：这是一种补充的业态。 三宅示修：目前，在普通的路边独立店铺里，罗森在中国还没有开始自动贩卖机和便利店相结合的实验。但对于工厂、医院等里面的店铺，我们正在尝试深夜时段的经营。路边店的话，我们正在进行各种各样的研究，只是单纯地把自动贩卖机和便利店结合起来的做法不是很有趣。我们正在探讨其他更加新颖有趣的方式。 四便利店近似“IT产业”《商业观察家》：就罗森中国市场的发展而言，目前已经完成华东、华中、华北的布局，罗森什么时候会进入华南市场？ 竹增贞信：华南地区对我们而言，应该是一个有很大诱惑的“大市场”。华南地区，经济发展水平、消费水平都很高。华南地区也是我们的开店备选地。我们正在调研。 《商业观察家》：日本罗森做到今天的14500家店，除了自开店模式外，很大部分来源于一些成功的收购。便利店行业发展到什么阶段，会是一个合适的收购整合期？ 包括罗森中国至今未进入的华南市场，会否通过收购的方式破局切入？ 竹增贞信：（华南）有很多机会。但是目前还没有具体操作方式。 一种是我们自己做，一种是和当地的便利店合作，另一种是像武汉那样——找到合作伙伴，做区域授权。我们现在在讨论各种具体操作方式。 日本的便利店行业是一个需要很大的资金投入的行业。最主要是体现在对IT方面的投资。 在数据、系统等方面，日本便利店产业近似于IT产业。比如订单、物流等都是靠IT来支持。 能够在IT方面投入巨大资金，在IT系统、数据等方面能够做好的公司，他的发展速度也会很快。 一些小规模的便利店，他没有这种资金实力。所以日本的便利店行业，现在倾向于品牌集中化发展。竞争对手越来越少。 中国现在有很多便利店品牌。但今后，中国也会像日本一样。在IT方面花大投资，然后使劲做强的公司，发展壮大的可能性比较大。到了某个时点，整个便利店行业也就会发展到重整的阶段。 《商业观察家》：中长期而言，罗森在中国的拓展方式会否考虑更快速的收购方式？ 三宅示修：罗森希望在中国全国范围内开展开来。业务网络，在上海和上海周边，北京及其周边、大连及大连周围的沈阳等地，用区域授权和大加盟店这两种形式、分两个阶段，先发展中心区域、再发展周边区域。 竹增贞信：至于收购整合，这要看和合作伙伴是否有这样的缘分。我们不会刻意追求缘份，而是加强自身的基础建设。会在每一个时期，和合作伙伴建立良好的关系，一家店、一家店地扎实发展。 《商业观察家》：在中国业务发展上，罗森中国通常有有多大的决策权？ 竹增贞信：这基本上取决于投资金额，取决于要花多少钱。 比如说在“大上海”经济区，从上海跨到安徽省去发展店铺，这是由上海总部张晟总经理决定的。 但是需要花很多钱的事情。比如说建一个便当工厂，门店配套等投入资金很大的话，根据需要投资的金额不同，也可能由日本罗森总部来决定。 原则上还是会尊重罗森中国的操作。 五商品领先：“现磨咖啡”起自罗森《商业观察家》：在中国，日本罗森经常被拿来和7-11做对比，作为同样的便利店业态，您觉得两家企业最大的不同是什么？日本罗森的优势是什么？ 竹增贞信：站在我的立场来看，很难对我们的竞争对手做评判。 从我们自身的角度来说，包括在日本，罗森被认为是一家非常喜欢挑战的公司、有革新的公司。 我们不仅喜欢数字化方面的挑战，在产品方面也是如此。 从商品层面来说，比如我们在把日本的关东煮拿到中国市场来卖的时候，我们就在想用竹签把它们串起来会不会好一点。我们一直在做这样的挑战。也希望可以传递给顾客，让他们觉得每次去罗森都会看到新的东西。 在日本也是这样，很多商品都是从罗森最先发展出来。比如，很多人会认为“现磨咖啡”是7-11，或者其他便利店品牌先做的（这可能是我们没有做好和顾客的沟通的原因，造成这样的外界感觉），其实，最开始做现磨咖啡的是日本罗森。在商品方面，罗森实际上有很多领先于竞争对手。 今后，我们也会不断挑战，并且让顾客感受到我们的革新，希望可以让顾客觉得罗森很好、很棒。 三宅示修：在中国能看到，尽管有大量的资金涌入便利店行业，但是依然有很多店铺倒闭了。慢慢的，很多人就会意识到，不做好商品是不行的。便利店首先要让顾客真正觉得你们的东西好、品类全。 文章出自公号商业观察家 文章出自公号商业观察家 |
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