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六西格玛管理是一种系统的流程改进方法体系，它的管理意义在于，以顾客为关注的中心，基于数据和事实驱动的管理方法，聚焦于全流程的改进，进行无边界的合作，追求完美等。 作为中国最具实力的企业之一，要想在世界市场上占有重要的位置，必须要知己知彼，方可百战不殆。在竞争激烈的今天，管理方法必须推陈出新，更要迎合时代的发展。 如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度，为企业提高利润，帮助企业得以持续发展的话，那么企业文化的力量就是使六西格玛决策得以有效地实行。 二、推进六西格玛管理的过程 1.六西格玛推进战略 （一）战略目标制定“达到全球第一竞争力六西格玛质保体系”为达成这一愿景，海尔集团设定了三个目标，质量水平的提升、六西格玛断根项目推进、质量专业人员培养。 （二）中长期战略开展 ①2005年1月~2007年12月为六西格玛管理方法的导入期，通过全集团上下的共同努力，六西格玛组织架构已经在集团内初步建立，形成了六西格玛基层团队领导力，DMAIC方法论成为质量管理人员解决问题的重要思路。 ②2008年~2010年12月六西格玛管理进入到推广期，六西格玛文化与企业文化进一步融合，从集团战略导入六西格玛项目，加强中高层管理者的领导力，使每个事业部都有黑带，带级制度体系化，根据实际进一步完善六西格玛运营体系。 ③2011年进入了六西格玛管理推广的成熟期，六西格玛成为通用语言，成为做事的方式、方法，不仅是质量管理部门，开发、采购、制造、商流、售后等都已应用六西格玛管理方法，六西格玛已融入到企业文化之中，形成企业文化的基因。 （三）战略推进流程是以市场业绩为目标，以项目经营推进为中心，以人员经营培养为基础，以DMAIC方法论为指导，通过战略目标→体系完善→持续改进→复制优化→标准执行五个方面，形成循环式的推进。 （四）战略目标和推进架构的保障未来三年的战略目标：通过持续的经营推进、集团质量水平的同步提升、问题解决的六西格玛项目化，资深黑带（MBB）达到50人以上、黑带（BB）达到300人以上、绿带（GB）占质量人员的50%以上。 六西格玛管理认证委员会作为集团六西格玛推进的最高领导部门，下设六西格玛推进团队负责各项工作的具体推进。总体战略由各个PL（Product Line，产品本部）、事业部承接，每个事业部设立一个项目负责人，由六西格玛推进团队统一管理。项目负责人的主要职责为：（1）协助领导选定六西格玛项目；（2） PL/事业部项目推进管理；（3）阶段级别项目发布与评审；（4）项目负责人考评管理；（5）协助集团和PL推进项目；（6）制定本事业部激励机制；（7）整合资源培训项目人员；（8）黑、绿带人员培养规划。 2.六西格玛项目管理 （一）六西格玛项目管理 ①项目选择充分考虑了市场和现场、企业与个人的双赢。为了便于推进和分级管理，建立了项目选择矩阵，打破了以前没有明确的六西格玛项目分级体制，无法分级管理的状态，同时依靠六西格玛系统进行层级和过程的管理。 ②各产品部根据集团的战略方针，成立各产品部的六西格玛项目团队，团队成员来自与业务过程的相关职能部门。团队构成合理，项目实施过程中极少变更团队成员，绝大多数六西格玛项目团队成员合作融洽，项目团队既有明确的分工，又能积极的合作。 ③按照六西格玛方法论（DMAIC） 5个阶段15步45个节点进行展开的，解决问题的思路和逻辑清晰。 ④每年第四季度集团和各事业部根据当年指标完成情况制定下一年战略目标及工作规划。六西格玛项目推进周期规定：绿带项目为三个月，黑带项目为六个月，资深黑带项目为十个月，其中包括项目推进完成及评审。 ⑤为明确六西格玛项目成果，制定了详细的成果评价体系。集团对各个事业部财务负责人进行FEA（Financial Effect Analysis）培训，制定财务审核制度和不同产品财务计算公式和依据，在六西格玛系统上开发了跟踪改善成果的N月图模块，杜绝人为报数、虚假信息的弊端，使项目财务计算管理更加科学化系统化。目前集团35个事业部全部成功实施FEA评价体系。项目效果计算包括有形效果和无形效果两个方面。有形效果包括增大收益、减少费用、效率提升三个方面；无形效果主要是体系完善方面，包括结构及流程构筑与改善、费用降低及收益增加两个方面。 3.数据信息化管理 基于顾客需求和关键质量特性的分解，建立了高效的、电子化的信息管理系统，实现了数据共享和高效查询。集团对售后服务系统、质量损失管理系统、六西格玛管理系统、HGVS（Haier Global Value System，海尔全球增值系统）系统、SPC（Statistical Process Control，统计过程控制）过程控制系统实行集成化管理，对其在业务过程上收集的数据，采用科学的方法和手段对数据进行整理、分析，构成了数据收集、整理、分析和过程改进的闭环体系。 4.六西格玛推广与成果交流共享 （一）六西格玛在供应链上的推广 （二）六西格玛交流、沟通和员工参与 在集团内部，各产品部质量族群有50%以上的员工参与六西格玛项目活动并接受过黑、绿带培训，在六西格玛项目中发挥了积极的促进作用。集团各层管理者与带级人员之间存在多种沟通渠道，例如举办六西格玛成果交流发布会，邀请集团领导及外聘专家共同参与优秀六西格玛项目的成果共享会，并与集团黑、绿带进行互动交流等；同时，六西格玛系统图书馆也开辟了员工咨询和问题答疑的通道，集团内部员工就相关的六西格玛问题和项目均可在平台上进行共享与交流探讨。此外，集团积极组织参与国内外六西格玛管理的研讨和交流会议。 5.六西格玛人才培养 （一）培养愿景 （二）六西格玛人才培养模式2008年，通过整合外部资源，海尔集团成功举办了黑带培训，参加培训的44名学员全部通过理论考试及项目评审。集团还选拔18个项目参加中国质量协会主办的全国优秀六西格玛项目评审，其中有15个黑带项目获得了“全国优秀六西格玛项目”称号。在中国质量协会组织的2008年国家注册黑带考试中，有19名黑带顺利通过理论考试，通过率85%。 （三）六西格玛人才培养体系 ①课程体系开发 ②讲师队伍培养 培养出六西格玛推进委员会认证绿带讲师15人、海尔大学认证六西格玛高级讲师3人、中国质量协会注册黑带讲师3人、全国六西格玛管理推进工作委员会委员1人、专家委员会专家1人，同时也是全国六西格玛管理推进工作委员会委员单位。 ③培训辅导满意度评价 运用培训满意度调查表，对每一次培训的满意度情况进行收集。通过学员反馈的信息，不但可以直观地看到关于课程、教材、讲师的合理化建议，还能通过学员的打分情况运用统计工具进行分析，找出问题点，并及时进行改善。通过不断完善六西格玛培训体系，最终达到全员普及六西格玛知识的目的。 6.激励机制 （一）激励制度与职业发展 人力部门对项目人员资质进行审核认定，集团推进部门对项目进行现场评审改善内容是否到位，FEA人员对项目收益进行审核认可，六西格玛项目团队内部也有一套绩效评估方法，包括团队成员的参与度、贡献度等，项目团队绩效评估有力地推进了六西格玛项目的实施。 建立事业部之间的温度计评估系统，由市场业绩和项目评价两个维度对事业部进行评比，并以此作为事业部六西格玛推进人员的综合考评。 根据集团人力素质模型中管理和专业两条升迁通道，对取得绿带、黑带、资深黑带资格人员的月薪建议进行升级。 在员工职业发展规划方面：集团根据岗位制定了切合实际的六西格玛职业发展计划，提高了带级人员的满意度，对六西格玛发展起到了推进作用。 根据人岗匹配原则，在质量族群把六西格玛管理列为评价考核项目，对六西格玛的理解分为五个级别。 三、实施六西格玛管理的主要成果 1.顾客满意度成果 集团的顾客满意度水平或顾客抱怨与实施六西格玛管理前相比，顾客满意度达到80%左右。 2.财务成果 从集团开始推进六西格玛项目至今，系统上总共推进六西格玛项目2000多个，取得了约3亿元人民币财务效果。 3.人力资源成果 资深黑带（MBB） 32人、黑带（BB）数量189人、绿带（GB） 1216人、黄带（YB） 3000人以上。 4.业务指标改进成果 集团各产品部的核心业务过程关键指标有显著的改善，与实施六西格玛管理之前相比，指标改善幅度平均达到30%以上。 5.供应链绩效改进成果 与实施六西格玛管理之前相比，已经实施六西格玛管理的供应商质量水平明显提升，水平达到4.5σ以上；海尔产品整体水平也由原来的4.5σ水平提升到5.0σ水平，个别产品达到5.5σ水平以上的良好成绩。 6.组织文化与管理变革成果 六西格玛管理推进五年多来，每年推进400个以上六西格玛项目，培养300名以上黑、绿带人员，累计推进项目2000个以上，黑、绿带人员达到1500人以上；取得财务效果约3亿元，质量水平提升约30%左右。 参加中国电子质量管理协会优秀项目评比，有40多个六西格玛项目获奖，每年包揽中国电子质量管理协会“优秀六西格玛项目”前2名；历年参加中国质量协会“优秀六西格玛项目”评比，有76个项目被评为“全国优秀六西格玛项目”称号；连续多次被评为“全国六西格玛管理推进先进企业”称号。 四、实施六西格玛管理创新之特色 通过建立倒三角组织架构，构筑零缺陷质量管理体系，推进人单合一的双赢模式，推广六西格玛方法论，从战略、组织、体系、人、方法、信息化六个方面开展工作，形成了全员参与和持续改善的“零缺陷”质量文化，打造一流的质量管理和技能团队，提升了企业产品质量水平和客户满意度，同时也提升了企业的核心竞争力。 1.六西格玛战略制定及倒三角组织六西格玛战略目标的制定基于组织的愿景、方针、长期战略目标和顾客需求；同时对组织的愿景、方针和长期战略目标的实现具有明显的支撑作用。 “倒三角”组织结构就是客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，管理者在最下端为一线经理、员工提供资源和服务，发号施令者变成资源提供者。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了为客户创造价值的同一目标。 建立“倒三角形”的矩阵式组织结构后，各部门打破彼此间的壁垒，建立“自主经营体”来直面客户。自主经营体是指将原来分散的、割裂的部门在同一目标下成立一个共同的团队，主动地为用户创造有价值的解决方案，以此改变传统经济下对市场反应迟缓的弊端，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。 2.零缺陷质量管理体系 构筑了领导作用、战略定位、“零缺陷”文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等8个模块，建立了“零缺陷”质量管理体系成熟度评价体系，根据成熟度评价数据与企业经营成果建立数学模型，为企业制定质量战略方向提供参考。 3.人单合一的双赢模式 建设先进的质量文化，说到底就是如何经营人的工作，是帮助和引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观、荣辱观。 推动企业质量文化建设，实施“人才强企”战略，有利于营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，使人力资源优势得到充分发挥。谁重视企业文化及质量文化建设，谁就拥有竞争优势、效益优势、发展优势和创新优势。 人单合一双赢的本质是：员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。每个人的市场目标不是由上级指定，而是根据自己所负责的市场的第一竞争力所定；每个人的收入也不是上级说了算，而是为用户创造的价值说了算。人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人自己都是CEO的经营者，并组成直面市场的自组织即自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。 4.OEC管理模式 OEC管理中的“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）。表示的是“日事日毕，日清日高”。即：当天的工作要当天完成，每天工作都要清理并要每天都要有所提高。企业每天的事都要有人管，做到控制不漏项，所有的人都有管理、控制的对象，并依据工作标准对各自控制的项目按规定计划执行，每天把实施结果与预定的计划指标进行对照、检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制以及事事控制的目的，确保事物朝预定的目标发展。即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。日清管理法即每天对每人、每件事进行全方位的控制和清理。日清管理法的主要目的是“日事日毕，日清日高”。每天的工作每天完成，每一天要比前一天提高1%。日清管理法由三个体系构成：目标体系—日清体系—激励机制。日清内容分为，一级日清：学员每天总结所学的内容和不足的知识以及项目开展中的遇到一些问题；二级日清：由各组组长汇总每个学员日清，形成小组日清，并当天公开发表每个小组收获与不足，同时对小组每个学员表现进行评价结果公示；三级日清：由班长负责整理汇总每个小组日清，形成每天班级的培训日清，对每天老师授课内容、亮点和不足情况，同时公开评价出当天表现好小组和个人进行适当物质激励。当天结束前把日清评价结果在企业内公示，并发送到学员所在各个单位。 5.信息化管理系统 在管理信息化和生产过程信息化（主要指生产工具的信息化和生产流程的信息化）——生产工具（装备）数字化、网络化的基础上，实现全生产过程信息化，并与企业的管理信息化集成，融入市场链管理模式中，与信息流、物流、资金流等主流程同步运行，协同作战。 企业的质量损失管理系统、六西格玛管理系统、HGVS系统、SPC过程控制系统在数据收集方面科学合理，过程数据原始记录完整，数据真实可靠；对测量系统能力进行了分析，过程关键质量特性的测量系统能力符合要求。 五、案例——降低冰箱压缩机不良率 1.项目背景 “降低冰箱压缩机不良率”项目向上承接公司战略，从损失前十位模块入手，组建1+1+N团队，从供应商管理、现场制造和售后维修三个方面出发，导出影响压缩机质量的关键因素并实施改善。 不仅仅是一个质量改善项目，同时是一个体系完善项目，只有从体系上对流程进行完善，才是保证项目可以维持和复制的关键。 2.定义阶段（Define） （一）项目选定 质量损失和当年不良率一方面是集团评价事业部的两个关键指标，另一方面也反映了顾客对产品质量的评价。 将指标分解到模块，通过Pareto图分析发现压缩机模块损失目前居各模块第五位，当年不良率居第八位，损失和不良率均在事业部模块前十位，是制约事业部KPI指标的瓶颈模块。鉴于以上几点，本次选择项目“降低冰箱压缩机不良率”进行推进。 （二）项目定义 ①问题描述。针对其中的典型故障件进行了开壳分析，最后确定压缩机绕组烧、曲轴卡、阀组积碳、错误判和间隙偏五个问题。 ②顾客及CTQ（Critical-To-Quality）。该项目的内部顾客为事业部总装工序，通过该项目的改进可以降低现场工程不良，同时完善了工艺控制标准，出厂品质也得到了进一步提升。外部顾客主要为各级经销商、商场和最终的用户。压缩机不良改善后，减少了外部顾客的投诉抱怨，同时提高了海尔品牌的产品美誉度。确定了该项目的CTQ——压缩机市场不良率。 ③Y定义和缺陷描述。Y为降低压缩机市场当年不良率，其中关于当年不良率的定义为从当前前推12个月生产并反馈的市场报修信息数与该段时间产量的比值。 ④现水平和目标陈述。 ⑤项目范围选定。通过SIPOC原则展开，宏观流程重点关注在供应商管理、现场制造和售后维修等三个环节，其中尤以供应商管理最为重要。对于现场制造，又将目标聚焦在吹氮、焊接、抽空灌注和出厂检验几个工序。 ⑥财务效果预估。 （1）有形价值：项目收益：平均单台损失=10年损失/10年总反馈量项目收益=（现水准-目标水准）×11年预计产量×平均单台损失/ 1000000-投入=（2129-994）×1800000×337/1000000-12000=67.6万元项目投入明细推广价值：该项目可一并推广到其他事业部，预计推广价值达到200万元。 （2）无形价值：提升客户满意度（客户意识）提升公司竞争力（团队意识） ⑦团队架构。项目团队涉及开发、采购、检测和供应商。 ⑧项目进度。小组成员按照项目的总体推进进度对每个阶段对应的重点工作内容进行了确认，列出了项目详细的推进计划并按照职责进行了分工，为保证项目在规定的时间内完成，项目在每个阶段都设立了节点。项目总体从2011年1月到2011年8月结束。 ⑨项目承认。将小组成员对于压缩机项目的调查总结到下面的注册表中，呈报倡导者和财务报批，项目得到了事业部长和财务部门的确认后，将项目登陆海尔集团内部的项目平台——六西格玛管理系统。 3.测量阶段（Measure） （一） Y’s（输出变量）的确认 （二）现水平的确认以相关流程的真实数据为依据，掌握压缩机项目现场流程体系和现水准，重新对定义阶段的目标进行确认。测试后发现Kappa值达到了0.9，大于标准的0.8，检验员与标准的一致性也达到了80%，测量系统没有问题。抽空真空度的测量系统合格后，对现场的抽空能力进行了分析，发现目前抽空真空度的控制图基本没有异常，即流程处于受控状态，但是过程能力指数长期和短期的均比较低，在0.5左右。距离目标和行业最佳水平的差距都比较大，还有很大的改善空间。因此此次项目的关键是在现有流程的基础上提高抽空工序的过程能力指数（Cpk）。 （三）潜在原因变量（X’s）的挖掘 对影响压缩机质量的各个工序进行详细的流程能力分析，找出潜在的原因变量，并对其进行优先顺序化。涉及供应商管理、现场制造和售后维修三个方面。 ①供应商管理。按照压缩机的生产工序进行展开的，分电机、组装和测试三个大的流程。对三个流程的重点工序按照5M1E的方式展开，挖掘潜在原因变量，并对其进行打分排列，对分值较高的输入因子的失效模式及影响进行分析。（1）详细流程图（Process-Mapping）截取部分界面如下：通过详细流程图的分析，共找到压缩机生产环节潜在原因变量124个，下一步对这些因子进行因果矩阵打分，列出优先顺序。（2）因果矩阵（C&E）截取部分界面如下：通过因果矩阵的分析，我们利用对Y的影响度进行了评分，并且根据Pareto图的排列原则，挑选前10%，共有21个因子列入下一步的FMEA分析中。（3）失效模式与失效影响分析（FMEA）通过C&E矩阵筛选的因子，小组成员就这些因子的潜在失效模式逐个进行研究，对严重度、发生频次和侦查度的打分标准进行定义后，按照下面的表格进行展开。截取部分界面如下：经过FMEA分析后，根据其风险程度RPN值进行排序，对与前10%的九个因子作为重点因子进行分析。 ②快赢机会分析。要解决压缩机的质量问题，首先要从压缩机厂家入手。审核结束后，发现部件厂家质量管理参差不齐，普遍存在工装不合理、工程下线率高等问题。通过此次审核，共纠正了供应商此类问题点57个。针对现场制作和售后的排查，团队共对九项工艺进行了完善，其中包括抽空规范、插管深度规范、附件申请流程的建立和售后人员培训的压缩机培训材料做成等。 4.分析阶段（Analyze） 分析阶段分为数据收集、数据分析和关键因子选定三个环节。 （一）数据收集数据收集主要是针对输出Y对应的X的数据类型进行分析，确定分析方法，从而根据需要进行数据收集的过程。 （二）数据分析①整形工装材质的分析经过分析发现P = 0.351>0.05，拒绝备择假设，接受原假设，即整形工装材质与压缩机绕组烧关系并不明显，整形工装材质不是关键因子。②保护器结构分析保护器结构有圆盘型和扁平型两种结构。首先也是对两种保护器产品结构和性能参数进行了分析，从对比的结果来看，扁平型的保护器结构上有优势，但是却不利于大电流的实现。圆盘型保护器结构较大，不利于安装，但是由于其双触点开发，可以实现大电流参数。经过分析发现P = 0.989>0.05，拒绝备择假设，接受原假设，即保护器结构与压缩机绕组烧关系并不明显，保护器结构不是关键因子。③击穿电流分析评价压缩机安全性能的指标其中一项为泄露电流。④螺栓扭矩分析⑤阀组分析⑥抽空真空度分析⑦Cpk推进阶段总结⑧售后方面推进总结⑨关键少数因子（Vital Few X’s）选定。通过A阶段的分析，确定了绕组阻值、螺钉扭矩、阀片限位器结构和抽空真空度四个因子为关键因子。 5.改善阶段（Improve） （一）制定改善方案根据因子的特性区分，制定了改善方案： （二）关键少数因子（Vital Few X’s）最佳化及改善结果验证对控制因子绕阻值实施DOE，并分析其结果导出有关Vital Few X’s最优条件，对于控制因子螺栓扭矩则主要通过分析各个环节的不足进行改善；对对策因子限位器结构和抽空真空度实施对策创造并实施风险评价，选出最佳对策方案。经过I阶段的改善，控制因子绕阻值和螺钉扭矩较前期有了很大提高，改善因子阀片限位器和抽空值的改善也已经实施，Cpk的推进形成了一套体系，而售后方面的推进也取得了阶段性进展，但是对于执行效果我们还必须继续跟踪推进。 6.控制阶段（Control） （一）控制计划建立把改进结果使用到流程中，在实际运营之前，对前期改善因子的风险进行评估。 （二）控制计划实行 （三）标准化/共享压缩机不良由1890PPM下降为1120PPM，推广价值达到了260万元。找到了一个可以使供应商和企业达到双赢的一个途径。 |
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一、导入六西格玛管理的背景
