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1.六西格玛最早源于20世纪80年代中期的摩托罗拉（Motorola）公司，是摩托罗拉公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。 2.摩托罗拉的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）基于统计思想提出了六西格玛的总质量目标。西格玛是反映数据分布的标准差，如果该质量特性的规格上下限（有些特性可能只有上限或下限）距离分布中心的长度达到六倍的标准差，即使考虑过程分布均值发生1.5倍标准差的漂移，基于正态分布知识，出现缺陷的概率也只有3.4%，这样的质量目标就是六西格玛的质量水平。 3.六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。 4.六西格玛在实践中不断充实发展，六西格玛不再仅是一种质量改进方法，而已发展成为可以使企业保持持续改进、增强综合领导力、不断提高顾客满意度及经营绩效并带来巨大利润的一整套管理理念和系统方法。 5.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。 6.六西格玛深刻的多重管理含义： ①使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。六西格玛管理强调通过组成跨职能或跨部门的项目改进团队，从企业战略或顾客的关键需求出发，确定恰当的流程结果衡量指标，并通过数据测量，通过严谨的统计或其他数据分析技术，分析影响流程输出的因素，找到影响输出的关键因素并进行改进，从而提升过程输出指标，达到提高顾客满意度和企业竞争力的目的，同时也实现了企业跨部门或跨职能的合作。 ②六西格玛在方法层面强调系统集成与创新。它是一套系统的业务改进方法体系，其工具和方法包括现代质量管理技术、应用统计技术、工业工程和现代管理技术、信息技术等。 ③将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，能够提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。 7.实施六西格玛的好处多种多样，包括减少成本、提高生产力、增加市场份额、留住顾客、减少运作周期时间、减少错误、改变公司文化、改进产品和服务等。 8.一个有志于成功、有志于追求卓越的公司，首先要明确自己的定位、未来的发展愿景以及行为准则，即确立公司的使命、愿景和核心价值观；其次要基于使命、愿景和核心价值观，确定自己的战略目标和战略方案；其三要设立驱动战略目标实现、监测战略规划的关键绩效指标，并将关键绩效指标（KPI）横向分解到相关职能部门和过程，纵向层层分解到团队和员工。 9.要达成关键绩效指标常常是富有挑战性的，有些还涉及到困扰公司多年、导致外部及内部顾客不满意的复杂问题，包括： 产品和服务质量问题； 运营成本问题； 生产率、流程周期时间问题； 市场和顾客流失问题； 环境和安全问题。 10.企业文化完整的定义是：企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。影响企业文化的主要因素是企业高层领导。不论企业领导个人的言行举止有多好或多糟，都会被企业员工放大，形成企业整体的工作风气和行为准则。 11.在六西格玛跨职能团队中，团队成员有着共同的团队使命和目标，并且能意识到自己的职责与企业的使命、愿景、战略目标和关键绩效指标的关系，意识到业务流程各部分的相互依赖性，能够创造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。 12.六西格玛是一种战略，一种全面提升公司竞争力和经营管理成熟度的战略。六西格玛作为公司战略，主要通过以下作用来实现公司的战略目标：降低成本，提高产品质量，提升顾客满意度，增强品牌实力，扩大市场份额。 13.六西格玛管理为企业实施持续的突破性的改进和创新提供了所必须的管理工具和操作技巧，也为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。 14.六西格玛管理的终极目标是帮助企业建立有其自身特色的长期可持续发展的业务模型，是一项只有起点而没有终点的活动，一般要持续推行4 ~5年的时间，分四个阶段进行：导入期、加速期、成长期、成熟期。 15.六西格玛管理在融合现代运营管理的思想、方法和工具基础上，总结提炼出了具有可操作性的业务过程持续改进流程——DMAIC。 ①定义（Define） 从组织的战略目标和顾客的关键需求出发找到改进的机会，即影响组织战略目标达成和顾客满意的关键问题点，针对问题点，界定该问题的严重性，即该问题对组织的战略目标达成、对顾客或组织的关键绩效指标产生的影响等。问题的解决需要成立项目组，基于问题所涉及的流程和边界，采用SIPOC图，即分析流程的供方（Supplier）、输入（Input）、流程（Process）、输出（Output）、顾客（Customer），确定项目涉及的范围（相关部门和流程）。在此基础上，成立跨职能的项目团队，基于业界的标杆对比（benchmarking）和最佳实践（best practice）确定项目输出和具体目标，制订项目工作计划和任务分工等。 项目定义阶段的主要任务是：基于组织的战略目标和顾客的关键需求识别出需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内；定义缺陷；建立项目小组；制定项目计划书等。常用工具和分析方法有：平衡计分卡（BSC）和组织KPI指标分析、顾客满意度调查和分析、利益相关方分析、亲和图、SIPOC图、排列图、甘特图等。 ②测量（Measure） 测量工作首先基于项目的关键输出（一般称为关键输出变量KPOV或Y），查找影响输出的关键影响参数（一般称为KPIV或X），针对这些过程的KPOV和KPIV，明确测量的方式、方法和具体的测量系统，确定科学的数据收集方案，分析测量指标的当前水平、该指标的测量系统能力。 常用的工具有：流程图、因果分析或因果矩阵、失效模式与影响分析（FMEA，Failure Mode and Effect Analysis）、抽样计划、过程能力分析、测量系统分析等。 ③分析（Analyze） 分析阶段的主要任务是综合采用各种统计方法和管理技术对差距很大的问题进行深刻分析，找到影响问题的关键因素和根本原因。 常用的工具有：头脑风暴法、价值流和作业增值性分析、详细的流程图、作业研究和流程分析、因果图、多变异图，各种假设检验和统计分析技术：包括：回归分析和相关分析、方差分析、非参数检验等。 ④改进（Improve） 改进阶段的任务是针对分析阶段所识别的关键因素找出解决办法，通过采用一些综合评价技术进行方案的选择，确立最佳改进方案。 常用工具有：基于发散性思维的思路图（Mind Mapping）、六顶帽子思考法、试验设计、调优运算、改进效果的验证方法（假设检验技术），等等。 ⑤控制（Control） 控制包括对项目输出结果的控制和关键影响因素的控制，将改进的成果纳入组织的规范、流程、标准或作业指导书等，建立对KPOV和KPIV的控制方式和方法，建立过程控制计划和失控行动方案。将项目成果进一步向其他类似的业务流程推广也是一项重要的任务。 常用工具有：统计过程控制、过程文件控制、标准化、防差错技术等。 16.真正想突破性改进六西格玛水平，必须考虑另一种六西格玛战略实施途径——六西格玛设计（DFSS，Design For Six Sigma）。这是一种实现无缺陷的产品和过程设计的方法，面向产品的全生命周期，采用系统的问题解决方法，把关键顾客需求融入产品设计过程，确保其开发速度和质量，降低产品生命周期成本，为企业解决产品和过程设计问题提供有效途径。 多种DFSS流程，如：DMADV（界定、测量、分析、设计、验证）、DMADOV（界定、测量、分析、设计、优化、验证）、IDDOV（识别、定义、设计、优化、验证）等。 17.六西格玛价值观是六西格玛的理念、哲学，是组织推进六西格玛管理的指导原则和行为准则。六西格玛管理是建立在以下相互关联的价值观基础之上的：高层领导的作用；顾客驱动与顾客满意；组织和员工的学习；基于数据和事实的管理；无边界合作与突破性过程改进；注重结果和价值创造。 18.六西格玛的价值观体现在六西格玛领导力、六西格玛战略、顾客驱动与顾客满意、六西格玛基础管理、六西格玛项目管理、评价与激励、六西格玛管理成果七个类目中，它们相互关联。 19.六西格玛管理评价准则由7个类目、26个条目、47个要点组成，按照不同的重要度对每个条目赋予不同权重，总计1000分（见表1-3）。根据企业的实际情况，参照每个要点的描述给出评价，最终得出总评分，根据总分不同将企业划为四个不同层次：差（小于400分）、接近合格（400 ~ 600分）、合格（600 ~800分）、优秀（800 ~1000分）。 |
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