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领导者通常认为，战略的目标就是赢得竞争。其实并非如此。因为战略目的源于企业需要采取一些独特的措施，去满足客户尚未得到满足的需求。对一个企业而言，打败竞争对手的确重要，但要打败竞手，本质问题是谁能更快、更高效地满足客户的需求。这是很多客户导向型企业的最大战略触发点。
壹 战略导向：谁是你真正的“客户”？ 《培训》杂志研究院调研发现，对于培训管理与人才发展具体工作，企业的学习策略受制于人才发展战略，而人才战略主要受五个方面的因素影响： 1. 当下所处的时代及其预判 2. 企业文化及其生命发展周期阶段 3. 公司商业模式与业务板块构成 4. 组织结构与机制改造 5. 人才储备度与创新力
总的来看，基于商业布局的组织变革、基于业务模式的人才战略、基于工作任务的学习策略、基于绩效改善的项目设计等，它们所传递的背后逻辑，均是一个以谁为主线的导向问题，也是常见的体系规划与顶层设计套路。然而，赢得竞争、助推业务、提升业绩，都只是发现并满足这些“客户族群”的共性与个性需求所带来的表象结果，而非企业人才与组织发展的最根本目标。 从这个意义上讲，企业高管、首席人力资源官、企业大学校长、培训经理、一线员工，都有必要学会思考什么是客户导向，如何成长为一个各自领地的“战略家”。问题的关键在于：你为谁服务？谁是你真正的“客户”？ 华为创始人任正非坚信一点：为客户服务是华为生存的唯一理由。只有客户成功，才有华为的成功。企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样——其核心目标就在于，使员工全力为客户和企业创造价值。如图1所示，目前国内企业人力资源管理主要呈现三种策略： A-传统HRM：员工为企业服务，企业通过品牌与产品等吸引或利导客户。 B-高级HRM：员工为客户服务，客户需求与满意度直接影响企业战略与产品。 C-未来HRM：基于万物连接点，员工、客户和企业深度融合，共建交互平台或圈层。 图1：人力资源管理的三种策略
《培训》杂志研究院在抽样调查中发现，大多数企业处于A阶段，焦点集中在员工成长，员工与员工、员工与企业之间的关系问题上。在B阶段，京东、TCL、老板电器、北汽集团、中兴通讯、吉利汽车、红星美凯龙、米其林、渣打银行等企业则是以客户为先的优秀典范。真正做到C阶段的国内企业仍属鲜见，小米是这类企业的典型。 “资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”——任正非 贰 企业文化重塑：助推战略的发点力 《培训》杂志研究院在调研中还发现一个令人意外的现象，企业文化重新上升至战略高度，被纳入2018年度人力资源战略规划、企业大学（培训中心）建设范畴。文化价值观的统一、重塑与升级，正进入组织 (不只是企业）发展优先考虑的战略选项。典型的例子：企业党建工作。 处于以下场景的企业，最有必要进行文化重塑： ● 公司业务板块正在向多元化扩张，业态差异明显，跨界大 ● 公司战略涉及跨国/地区布局，国际化或区域化的个性化问题突出 ● 公司正在经历兼并或被收购，文化融合与价值观统一有难度 ● 以90后为代表的新生代员工崛起，代际管理与相互理解挑战多 ● 组织面临战略转型与结构重组，需通过组织扁平化、内部双创等激发组织活力
文化至关重要的根本原因是：技术、产品、资本被过度提及和强调，它们都很重要，却都不是最重要的。企业价值最终是靠什么创造出来的？在任正非看来，一切工业产品都是人类智慧创造的。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。因此，员工的价值观与企业文化的匹配程度，才是决定企业能否实现可持续发展的核心问题。 这个朴素的道理在调研中被多次提及。德勤《全球人力资本趋势报告》也曾指出，82%的受访企业相信“企业文化是潜在的竞争优势之一”，高管和人力资源管理者们已认识到，员工的价值观、信念和行为，它们塑造了组织的真实工作方式。可以看到，企业文化已是CEO在关心的问题，它是能够驱动组织行为、员工创造力和客户服务升级的一个战略问题。
叁 激活个体与组织：企业发展的重大命题 2015年，北京大学国家发展研究院教授陈春花在做“如何让组织具有创造力”的研究中曾提出，要让一个企业更具创造力，核心是必须激活个体。这个问题解决之后，还需要面对另一个核心问题：如何让组织持续、批量地拥有创造力的人才，去驾驭各种不确定性。 陈春花认为，商业的本质没有变，但是企业价值的创造方式与获取方式变了，尤其是这四个基本元素已经发生改变： 1. 产品：以前关注交易价值和价格，今天最关注的是使用价值； 2. 市场：以前关注大众市场，今天是人人市场，每个人都是市场； 3. 顾客：以前关注客户个体价值，今天关注客户群体价值； 4. 行业：以前看行业是有边界约束的，今天是跨界协同的。 这迫使企业领导者们要重构商业模式，并在组织结构与人才发展策略上做出许多变革。如果不懂得有目的地放弃，还守着原有的经验和核心竞争力，容易陷入人为的管理陷阱。 因此，如何缩短人才培养周期，加快员工成长速度，充分发掘个体价值以激发组织活力，已是目前企业发展的重大命题。事实上，从《培训》杂志研究院的抽样调研结果来看，超过半数（52%）的企业正处于转型与变革期（见图2）。这个发现也间接地映证了当前中国企业发展的主流阶段诉求：变革创新。 图2：企业发展阶段特征及其占比（部分） （来源：《中国企业人才发展研究报告2017-2018》,《培训》杂志社）
肆 从同事到同伴：个体与组织的关系 公司创造平台，员工实现价值，荣辱与共，这是在个体与组织关系理解上的普遍认识。 以处于高速发展期的汾酒集团为例，汾酒地处农村，员工需要考虑自己和子女的未来，为此，汾酒会做员工辅导，并允许员工子女入职，但会设立基本门槛；同时，汾酒也会根据公司发展阶段战略调整人才结构，比如增加机械化人才、金融人才、文化旅游人才等。这种“以厂为家，热爱企业”的共生氛围，是一般企业无法比拟的。 目前，雇主与员工之间基本都是合同契约关系，属于价值互惠的经济行为层面。像汾酒、海底捞等公司，员工与企业关系已上升到更高级的阶段：员工真心爱公司，在这里可以享受到社会各方面的成就感，同时又为整个组织创造价值，汇聚集体智慧。这种真正的共赢状态，是企业和员工都愿意看到的，尽管挑战很多。 员工为了获取收入而工作，这叫雇员（employee），为完成任务事项而协作，这叫同事（colleague）。这两种都是典型的雇用制关系，是当前企业与员工之间的主体关系（见图3）。但是，雇员的概念已经在淡化，零工经济等也都正在发生。未来的员工不仅仅是满足于挣钱，他们更在意长期的发展空间、能力提升、环境氛围，在意将来它是一个什么样的公司，公司是否被尊重，而不只是看公司能否盈利。
图3：员工与组织的关系及其特征表象（部分）
调研显示，时代变更、技术迭代、资本运作等，对企业发展提出了更高的要求，而个体力量的彰显，更加快了对双方这层关系的未来解析与趋势探究： ● 企业将更多体现平台作用，员工的选择更多样化，是员工，更是合作伙伴。代表：传化。 ● 以前，人是企业人，未来，人是社会人，人和组织的关系是流动的。代表：中广核。 ● 未来的组织日趋小规模、网络化，人会从事更有创意与想象力的工作，重复性工作更多是机器人来做。代表：京东。 ● 企业雇来的员工，只是花钱买来一个人来工作，未来将出现更多的合弄制员工，在自组织状态下的自发性更强。代表：方正。 ● 人与组织的关系是不断进化的，股权激励到头，内部创业是好方法，并且，双创会带来另一种变化：从雇佣到赋能。代表：九州通。 此外，在组织进化及其与员工个体的关系改造探索上，海尔、阿里巴巴、网易、小米、韩都衣舍、芬尼科技等公司，均是非常成功的典范企业。企业平台化，员工创客化，用户个性化，重新构筑个人和组织间的关系，从科层制到扁平化、开放式管理，呼声很高。 如果我们把单一的劳动者（员工）称为“个体”，把有目标、系统连接而成的群体，称为“组织”，那么，个体与组织的关系必将步入一个升华期：从同事到同伴。 《培训》杂志研究院认为，员工、雇主，两者相互依存的关系并不会彻底消失，但会出现第三方等多种角色的融入。未来的企业管理者也将不得不面对一个趋势变化：从管控转向协同，为员工赋予能量、能力、平台、机会，并让更多人拥有持续的创造力。
伍 员工自驱：个体学习动机问题
《培训》杂志研究院发现，对于处于高速发展期或尝试变革转型的企业，领导者们需要率先改变自己的思维模式与公司治理方式，并需要洞悉四个方面的变化： 1. 公司业绩越来越容易受外界影响，比如客户满足度、行业口碑、市场游戏规则等； 2. 组织绩效改善更多基于员工个体的能动性，而不是基于管控； 3. 用个人的知识、经验和集体智慧驱动组织的持续发展，而不是靠资源驱动； 4. 员工自主学习的内外部干扰因素增多，需要适时干预、指导和激发。 其中，大多数都涉及一个核心问题：学习动机。这是大多数企业在试图激活个体与组织过程中都会遇到的问题。当然，在调研中发现这并不是一个普遍问题。 比如，在小米，培训是供不应求的，员工的学习热情极高，无需激活。同样地，学习动机在京东也不是一个问题。京东本身变革与发展速度偏快，员工不学习就无法跟得上。因此，京东留下来的人都是有事业心、积极进取的人，公司人力资源部门或京东大学不用担心员工学习缺乏主动性。 从学习项目设计逻辑上讲，一个人才培训项目成功与否，取决于能否匹配或甄选出合适的需求点、学员对象、启动时机、课程内容和讲师等。项目负责人如果还要去应对学习动机管理问题，那么说明项目设计本身就有问题。 因此，人力资源/培训管理者、学习项目设计师，真正需要思考和解决的问题是：激发个体学习动力的阻力是什么？干扰因素有哪些？可施展的推动举措有哪些？ 福田汽车集团人力资源部总经理潘平就强调，激活个体，最应该激活的不是个体，如何排除这些学习阻力，才是激发的关键问题。在北汽福田，公司提升员工学习主动性，不是靠发奖金这种打鸡血做法，更多是强调学习的运营思维： ● 学习也需要经营。把培训当成产品一样去开发，花力气塑造品牌号召力和学习荣誉感，比如大学毕业三五年就能当老师，新员工会很自豪。 ● 搭平台，给机会。比如创立“我为福田献计献策”，就是公司去搭平台，吸引并挖掘有想法的员工，给他崭露头角的机会。 调研发现，除了强调学习运营思维外，企业还喜欢从以下三个方面入手，尝试破解员工学习动机问题： 1. 文化激活。比如吉利汽车，将企业文化与培训文化结合起来，一方面设立文化传播学院，专门做公司文化宣贯，另一方面积极倡导“人人是老师，人人是学生”的学习文化。在海大集团，公司从上到下也始终在灌输同一个理论“学习力是海大最核心的竞争力”。海大员工相信，自己可以不优秀，可以低学历，但只要愿意且善于学习，公司就会给予机会。 2. 学习与人事机制绑定。大多是采取学分制形式，公司要求员工参训学习与职称评定、职级晋升、薪酬考核、外出进修等挂钩，以此激发学员的学习和成长。其中，在公司内部有较高影响力的企业大学、培训中心或学习与发展部门，通常扮演主导角色。比如，学员能否参训，是由企业大学甄选决定；学员必须修多少学分才能晋升，企业大学给予建议；学员的学习记录和综合表现评价，也会影响学员是否能获得诸如境外培训等激励的优先权。 3. 自我认知。没有人能够轻易改变任何个人，除非他自己主动愿意改变。参与调研的受访企业均很清楚地意识到，公司提供再好的培养机会和平台，都是员工个人成长的外因，人力资源或培训管理者要思考的是两个问题：第一，公司是否有一张清晰的人才发展蓝图，在不同发展阶段，员工都能找到自己的定位及发展路径？第二，如何走进员工内心，使其重新发现自我，并保持反思和精进？
TIPS：促进员工学习的其他可选方式 ● 应用较广的积分制，比如参加培训、自主分享、做主持人、发现问题、创意点子、提合理化建议等，都可以获得，积分兑换时还可收到惊喜礼物 ● 基于大数据分析，优化学习策略，提供更精准化的定制学习 ● 创造学习氛围，更新学习方式，比如拆书/读书会、X学堂大咖演说、员工干货整理与分享、游戏化教学、社群学习等 ● 打造精品化的培训产品，并结合项目营销、增加互动来吸引 ● 在线学习平台的推动，学习数据可视化排名 ● 以考带学，以赛代训，比如擂台PK、投稿、朗读等 ● 让员工参与项目竞标，事前讲清楚项目的目标、交付时间、标价等 ● 保持稀缺性，比如靠“抢”得来的学习机会、资源有限时的优先人才投入 ● 人才评鉴中心的差距评估与发展建议，侧面促进员工努力上进 ● 获得企业领导人、CEO高管层的赞扬 ● 逆向导师，让年轻人去做老板的导师 ● 提供领先性的金钱激励，或给予更高比例的薪酬涨幅
陆 加速人才发展的六个维度
通常认为，企业之间的竞争最终会归根于人才竞争。实质上，这里面涉及一个关键课题：人力发展战略与企业战略之间的协同效率问题。换句话说，工作事项是否有合适的人去做，创新规划是否有人能帮你快速实现，是否有人愿意追随你并把你的创业梦想变成商业模式，这就是一种效率上的同步或异步问题。 《培训》杂志研究院调研发现，人力资源管理者、企业大学校长们都很渴望并积极构建一种共赢关系：员工与组织之间的价值创造共享平台。但在实际探索中遇到许多挑战，比如： ● 新技术的迭代应用速度，要快于企业管理模式更新的速度 ● 公司人才发展的速度，要慢于组织变革与发展的速度 ● 人才培养周期、学习项目开发与实施周期过长 ● 学习转化和有效实践应用的速度偏慢 因此，在一定范围内，如何缩短员工培训项目周期，既保证人才的精益发展，又能加快人才培养速度，跟上企业战略发展的步调，这将是人力资源/培训管理者的重点工作。 培养人才的基本逻辑是，首先去最好的学校招聘最牛的人才，比如211、985院校的研究生；然后新员工拿到入职通知后，开始入职培养；在成长阶段，会安排工作任务、导师帮扶、团队共创、教练引导等；接着，结合人才测评与综合反馈，获得晋升或更高的学习锻炼机会。这是中国绝大多数企业培养人才的惯用思路。 尽管人才成长具有一般规律性，不能以时间快慢为划分依据，但是，我们依然可以根据人才培养的类别属性，以培养措施为抓手，实现“加速”。 除员工的自我认知升级，及企业系统构建的员工成长计划外，以下几个维度值得关注，它们是调研中被强调最多的关键词。 1. 根正苗红 人才加速，鉴选为先。苗子不佳，会增加员工培育成本，额外占用甚至耗尽现有资源。若这个基础不具备，不太值得做加速发展的过多考量。在传化集团，公司秉持的人才观就是70%靠发现，30%靠培养，并且在发现和培养人才时，特别看重员工的内驱力——个人是有目标的，若与组织目标保持同方向，自己才会有毅力去克服困难而达成双重目标，成长速度也就最快。 芬尼科技裂变学院院长刘敏也认为，加速人才发展，最核心的不是培养，而是在选拔上。为此，8月底策划、10月的校招（秋招）是每年芬尼投入招聘时间最大的时候，每年选招的人数根据业务来定，总裁宗毅每年都会出来演讲。 2. 简化 多数企业人才发展战略都是从建体系开始，以某个模型或理论为依据，而不是从公司和员工的实际出发。这是个危险的策略。调研发现，GE、滴滴等企业都很推崇“简化”，强调精简工作流程和人才培养机制。 甚至在小米，并没有完备的人才发展体系、课程体系，却非常注重工作效率尽可能高、项目开发与交付周期尽可能短、培训对业务部门的支持和响应速度尽可能快。在小米，开发一门课程，从接到业务部门需求到课程交付，最快只需要72小时。因此，学会做减法，化整为零，借助“爆品思维”寻求单点突破，进而从1到∞，很有必要。 3. 学习项目改良 《培训》杂志研究院指出，常规的学习项目设计多聚焦在知识、能力提升、技术演练、情境模拟、团队共创研讨等方面，但现在越来越多的项目顶层设计策略，正在由技术导向向认知导向转移，聚焦人的内心、认知与思维创新，及其与组织发展的连接上。 比如京东，员工均龄约30岁，比较年轻，不像成熟型企业有内部的标兵榜样可以学习。为此，京东大学开展的员工培训与教育是同时进行的，比如JDMBA项目等。在许多的学习项目设计中，京东不再强调过去的Know-How，而是加入很多Know- What、Know-Why的内容，就是从基础的素质教育与思维认知角度，实现培训项目设计的升级。 4. 跨界对标学习 向标杆学习，也是企业加速人才培养和自我革新的路径之一。《培训》杂志研究院的抽样调查结果揭示出了不同行业企业心目中的对标学习对象（如图4），其中，被提及最多的前十大标杆企业分别是：华为、腾讯、阿里、GE、海尔、招商银行、Google、百度、京东、平安。 图4：不同行业企业的对标学习对象（部分）
值得注意的是，标杆学习更适用于高管及后备人才，心智模式与能力还不成熟的员工，不推荐首选标杆学习方式。因为后者去学习，更多只是模仿，往往达不到创新和赶超。
5. 知识管理 抽样调查结果显示，超过82%的受访企业均表示重视知识管理。在实际探索中，应用较多的具体形式包括：经验萃取、案例开发、微课开发、汇集手册、知识归档、在线资源平台、数据库建设等。不过，知识管理体系构建是大家公认的难题，尤其是如何建立基于业务管理流程的知识管理体系。 这方面的挑战还在于： 一，员工缺乏逻辑思维、归纳总结的能力； 二，对案例萃取、经验萃取、知识萃取等常识概念混淆不清； 三，知识沉淀的具体操作技巧掌握程度、知识传承的生态文化氛围还不够。 比如，经验萃取的潜在逻辑是：A的成功经验做法是能被萃取并被广泛传递复制的，但员工成长受到的内外部干扰因素太多，在错综复杂的不确定时代和工作场景里，照搬A的做法，B不一定能成功。因此，要想加快B的成长，就要既学习A的成功经验，也要挖掘A在成功过程中的失败点或阻力点，这样才有助于B少走弯路，加速成功。
6. 自主提炼并推广方法论 在学习、工作与管理实践中，企业会有意识地自主摸索并总结一些典型的方法论，业界比较有名的，诸如华为的“训战结合”、华润的行动学习、阿里的三板斧、GE快速工作法、芬尼基本法等。但真正经过时间考验、得到不同人群和情景验证的有效方法论并不多。 通常，企业内部会以复盘结束，成果多见于年度汇报、项目报告、会议纪要、学习地图、用户画像、热力图、流程图、标准表单、标准化手册、案例集、图书、在线平台、媒体访谈、行业评选等，呈现形式分散，并不具有系统性和逻辑性。 在受访企业调查中，《培训》杂志研究院惊讶地发现，系统梳理出自主原创方法论的企业，比例不足20%，真正有意识、有时间去尝试的企业和个人还是少数。令人欣慰的是，具有前瞻性的人力资源管理者、企业大学校长，已开始针对人才发展理念、教学模式的创新，深入研究认知、思维与心智模式等底层逻辑的构建，比如U型理论、建构主义、行为心理学等。 附：值得学习的企业原创方法论： ● 中广核之道 ● 北汽福田的新员工“五步成才法” ● 阳光保险的红黄蓝管理工作法 ● 九州通的天鹅管控模型 ● 米其林的VQC工作法 ● 韩都衣舍的小组制/政委制 ● 长安福特的BPR会议管理机制 ● 博世中国的“火锅理论” ● 中国电信的战略解码 ● TCL的全景管理钻石模型 ● 华星的齿轮生态圈
TIPS：加速人才进步的其他可选做法 ● 实战养人，“用”是最好的培养，破格提拔有潜力的人，大胆启用年轻人 ● 员工有好的项目创新想法，公司给予资源投入，支持其组建小组并主导项目 ● 导师制／师带徒 ● 高管作为教练，带领高潜人才做挑战性任务 ● 完善职业发展规划，设置个人动态成长的PDCA ● 末位淘汰，适度的内部竞争 ● 轮岗，异岗体验，可以是是单向交换，也可以双向交换 ● 在中高管的绩效合约中明确后备人员培养、部门人才保留等相关项 ● 实施针对特定人群的专项培养项目 ● 集团或企业大学给予指导，二级单位独立开展加速培养计划 ● 为员工提供更多发展通道，包括水平、垂直、区域、全球的 ● 案例提炼，公司年会上做分享、讲故事 ● 参与内外部的行业论坛、专题研讨交流 |
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