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首先感谢卓米的邀请，能在这样的时刻通过线上跟大家在一起进行分享与交流，我相信新冠疫情不但对很多企业带来了不小的冲击，也对我们的工作、生活带来了一些变化。但危与机永远是如影随形，相伴而生的。有的企业抓住危机中的大机遇实现了逆势增长，有的企业敏捷应对，积蓄能量，而有的却在危机中不堪一击。在这样一个vuca的时代、跨界的时代，又赶上了中国经济发展处于新常态的时代，对人力资源的要求又发生了哪些变化，我们思考人力资源价值的着力点在哪里。今天为大家分享的主题就是：不确定时代背景下人力资源的价值何在，我们应该如何应对。 一般讲师分享之前都会王婆卖瓜般的自我吹嘘一般，我虽然不是一名讲师，换句话来讲，我其实最不擅长的就是讲课，但是咱也不能免俗，自装清高。如果大家不觉得碍眼的话，可以扫一眼我的个人介绍，但大家会发现，相比他人的介绍少了英俊的靓照，那是我担心大家看到的我和照片上的我不像一个人，还以为我是替身。其实不是，我是货真价实的周红磊，笔名小周看人力。 下面正式开始今天的分享，今天的分享分为以下四个方面:一是，我们要理解人力资源的价值，一定去试图理解不同时代背景下所赋予人力资源的使命与责任是不一样的，只有抓住了时代脉搏，我们才能可能理解我们人力资源从业者的价值何在，二是，新时代、新生代的背景下，不可否认，更不可回避，组织与个体的关系已发生了变化，我们应该基于什么的组织与个体关系打造企业的人才培养体系呢，这是第二部分将要跟大家分享的。三是，不确定的时代、新的时代，总会有很多潮流涌现，人力资源作为一个一直被寄予厚望并在不断地争议中越发重要的一项工作，自然也没有被时尚和潮流放过，什么OKR、TD、OD、工作坊、场景式培训等风起云涌。当当我们具备了足够的专业功底与认知后，当我们拨开潮流般的迷雾后，那人才培养的最底层逻辑是什么呢，这是第三部分将为大家分享的。四是，说到人才培养，那干部的培养，尤其是后备干部的培养将是决定企业未来发展的重要力量，此部分将为大家分享一个后备中层干部培养方案的案例，希望能抛砖引玉，帮助大家能够结合企业实际找到适合自身企业的后备人才培养模式。 新时代背景下人力资源的价值何在：大家都知道人力资源的发展经历了人事、人力资源、战略人力资源、人力资本管理几个阶段，虽然人力资源大师将当下这个阶段称为由外而内的人力资源管理，这个是客户视角，我相信这个视角永远不会有问题，而我习惯称之为组织与人才管理，为什么从字面上看会有这些变化呢，其实这都是不同时代背景下所赋予其的重要责任不同。我结合中国经济大的发展背景简单回顾一下。人事管理最早起源于美国，在20年代时被称为人事管理，在我国早期被称为劳资处，当时我国经济处于大的计划经济背景下，不管是物资还是人员都是按照计划分配，所以当时更多的是档案管理等行政性工作，随着计划经济的发展，然后又被赋予了更多的事务性工作。随着我国经济的快速起步和发展，以及市场经济的导入，谁拥有资源谁就拥有市场，产生了大量的人员招聘、培训、薪酬激励等工作，这样人力资源的各项职能就逐步发展起来，这个阶段以各职能模块的运作为核心。随着市场经济发展、全球经济的兴起，企业要想在市场上获得长远的发展和竞争，就需要对企业战略进行长远规划与布局，于是就有了战略人力资源的概念。随着竞争的加剧，供求关系发生了根本性变化，以前是供不应求，现在是面临着选择恐惧症，企业间的竞争更多的由依靠资本等资源的竞争到依靠人力资本的竞争，强调人均产出，重视人力资源投资回报率。这也将是现在和未来人力资源管理价值的终极衡量指标。那在目前的时代背景下，新常态、经济疲软、全球竞争加剧、不确定加剧，人力资源的价值到底在哪里，其实从“组织与人才管理”这个概念上，大家应该也能招到答案了。陈春华教授有两本书比较火的书《激活组织》、《激活个体》，作为人资届大佬之一的原龙湖地产房晟陶一直主张将人力资源部更名为组织发展与员工体验部。为什么么大佬们纷纷强调组织、强调个体，当然名字只是个外在的形式而已，更重要的是我们要理解其背后的东西。如今，外部环境带来的市场生存的挑战，人才竞争的加剧，处在大企业的，会觉得组织臃肿、流程繁琐、响应慢，领导听不到一线的炮声，组织懈怠、员工缺乏激情。处在小企业的，虽然灵活，但也常常抱怨企业没有章法，没有管理，没有人才，或人才厚度不够等等，总之无论是大企业也好、小企业也罢，在这个不确定的时代背景下，都面临着组织与人才管理的问题，也都急需通过组织、人才与机制建设来打造强大的组织能力以应对确定的时代。 新时代背景下人力资源面临的挑战：前面提到不确定的时代背景下，组织和个体的关系发生了根本性的变化，个人对某一个组织的忠诚度和依附性都在弱化，组织与个体的关系从雇佣、契约关系演变为同盟的关系。那如何赋能组织，让组织拥有竞争对手难以模仿的组织能力，让组织拥有自我迭代与进化的能力，让组织能帮助人才更好的在平台上实现成长与发展，让组织拥有抗击风险的能力，拥有应对不确定性的能力。正如任正非所言，要以内部规则的确定性应对外部环境的不确定性，方向要大致正确，组织要充满活力。新时代赋予人力资源的的使命和责任就是要如何赋能组织、激活个体，这也是人力资源被时代推上了更高的高度，赋予了更大的责任，是挑战更是机遇。个人认为，我们主要面临着四大连接与协同方面的挑战：一是人力资源战略与公司战略的连接与协同，人力资源战略是公司战略的一部分，更是公司战略能否落地执行的关键，如果我们不能有效的基于对公司战略方向、战略目标的理解，制定出支撑战略的组织与人才战略，战略就是一句空话。二是，人力资源活动与业务活动的连接与协同。有人习惯城人力资源师一个服务部门，虽然我认可人力资源要以服务的心态去从事人力资源工作，但一定不能把自己仅仅定位为一个服务的角色，我们应将人力资源管理视为业务的一部分，与业务融为一体，去理解重点业务、理解业务目标与实现目标的运营逻辑、理解业务的痛点，只有这样，我们才能知道业务目标的达成需要什么样的组织、需要什么的团队，我们应该如何为业务、为团队配置人才、培养人才、使用人才，和如何激发人才的活力，让组织充满活力。三是，组织价值与个体价值的连接与协同。前面讲到组织与个体关系已经发生了变化，我们如何通过组织的使命、愿景与价值观吸引同频的人，唤起他们的使命感与责任感，让他们愿意与组织携手同行，在实现组织价值的同时实现了个人价值。四是，我们人力资源从业者往往被称为救火队员，当然，组织着火了，救火使我们义不容辞的责任，但是我们愿意当一辈子的救火员吗，难道救火员就是我们人力资源从业者的归宿吗？显然不是，我们一定努力实现第四个连接与协同，即满足当下需要和未来发展的连接与协同。我们要用系统的思维去解决当下的问题，使当下问题的解决既不给未来挖坑埋雷，又能利于系统问题的解决和机制的建设。实现即满足于当下生存的需要，又能利于企业未来发展的需要。 新时代赋予了我们赋能组织、赋能个体、激活组织、激活个体的使命与责任，同时也给我们带来了四大协同与连接的挑战，那我们实现价值的着力点在哪里。个人认为是人才战略*组织能力=人力资源的价值。一是人才战略，麦肯锡早在1997年提出“人才争夺战，至今已有20多年了，在如今这个战略很容易模仿的时代，人才战略就显得更加突出于重要。当战略方向大致明确、战略目标已定，组织的人才战略、人才布局将成为企业成本的胜负手，基于对战略的理解，我们的人才布局如何与公司战略保持一致，我们的人才策略如何与战略举措相得益彰，我们的人才举措如何与业务融为一体就成为重中之重。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。二是组织能力，外部市场环境瞬息万变，不确定性已然成为常态，企业间的竞争由依赖于财务、土地等资本的竞争，已逐渐演变为更倚重于人才的竞争和组织能力的竞争，未来能够在竞争中发展的更好、走的更长远的企业必定是能够吸引顶级人才的平台，能够打造组织核心竞争力的平台。因为，企业战略很容易被模仿，所谓让猪会飞的风口也很容易被别人所知晓，尤其是那些敏锐的企业家们、创业者们，更何况还有那些你不知道隐藏在何处的行业颠覆者们，他们能够迅速让蓝海变为竞争惨烈的一片红海。所以，企业要想在变化、不确定和跨界的时代下生存下来，并活的很好，除了需要敏锐的把握“凤口”以外，必须持续打造难以被复制的组织能力。人才的争夺日益激烈，这也加剧了人才的流动性，更应把能力建在组织上，而不是过度依赖于某几个人才。基于对战略方向的理解、战略路径的理解和业务目标与组合的理解，我们需要打造的核心组织能力是什么，支撑组织核心能力的人才需求规划的数量、能力、结构分布是什么样的，关于组织能力打造方面的，大家可以学习一下杨三角，他从员工思维、员工能力和员工治理三个方面来理解如何打造组织能力。 前面我们聊了新时代背景人力资源被赋予的使命和所面临的挑战以及我们能否抓住机遇实现价值的着力点，那人力资源在组织中到底应该是什么的角色和定位呢。关于人力资源的角色定位，比较经典的事人力资源管理四角色模型（行政事务专家、员工支持者、变革推动者、战略伙伴者），后来又到六角色、九角色。足见对人力资源的厚望，是不是觉得有点不堪重负。我将人力资源角色提炼、总结为三个角色：连接者、赋能者、激活者，简单明了，直达时代背景下人力资源被赋予的使命。一是，连接者，我经常讲，人力资源脱离开公司战略、脱离开公司业务、脱离开组织中的员工是没有任何价值的，更没有存在的意义。人力资源就要是要通过组织与人才管理的机制、政策等将公司战略、业务流程、各职能支持性工作与人进行有效的连接、整合、凝聚，从而发挥组织的力量，让个体在组织的平台上绽放。二是，赋能者，为组织赋能、为个体赋能，不断打造与强化组织的核心竞争力，不断提升个体的素质与能力，尤其是关键岗位、关键人才的能力，让组织和个人有能力干。使个体能力能够沉淀、分享、传承并转换为组织的能力，使个体能得益于组织的赋能能够更快速的提升。三是，激活者，在工作中大家都会遇到员工抱怨组织没有活力，老板说团队没有激情，员工没有干劲的情况，按照热力学第二定律的熵增理论来讲，随着组织的发展，组织会自然走向懈怠、僵化、缺乏创新和难以突破经验依赖或惯性思维，员工也一样，就好比我们每个人都想老板多发点钱、多放假、放长假，这是人的自然本性。所以华为就要努力熵减，所谓熵减就是逆行做工，对外“以客户为中心”不断为更好的满足客户需求厚积薄发，积蓄动能，耗散掉多余的能量（财富等），对外开发创新，以一杯咖啡吸纳宇宙能量。对内践行“以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的价值主张，通过各种人才政策、激励政策来持续激发个体奋斗的欲望。让组织充满活力，让员工愿意干。 现在，我们一起探讨了人力资源应承担的使命、责任、价值和角色定位。在分享我对思维变化的理解之前，给大家分享一个我在宇通做人才梯队的案例及感受： 基于专业化的模块化思维确实让老板、业务部门看到了我们人力资源的专业性，提升了老板和业务部门对我们的依赖度和信任度，但随之而来的是又陷入了专业主义的陷阱中，为了招聘而招聘，为了专业而专业，忽视了人力资源的价值到底何在。又让老板们对人力资源处于“爱恨交集”之中，但从老板的视角来看：人力资源要想真的走入老板的内心。就要求人力资源管理者们要站在老板的视角上去理解企业的文化、老板的思维、管理方式与野心等，并将其融入到人力资源管理的策略与政策中，用一体化的人力资源实践去践行企业文化，用协同一致的人力资源实践活动去支撑公司的转型与发展。如需将企业所需的创新能力融入到人员的招募、使用、培养与评价所有环节中，而不是割裂的去看待招聘的问题或者是培训管理的问题等。从业务的视角来看：公司战略和业务需求是人力资源工作的起点，公司战略和业务是人力资源工作的起点，也是落脚点。不管人力资源到底不管人力资源部门未来有没有可能成为“业务部门”，但我们都应尽量将自己视为公司价值链的关键组成单元，将自己视为业务的组成部分，用创造价值的理念和业务的思维开展人力资源活动！人力资源要想成为业务伙伴，为公司创造价值，就必须突破模块化的思维，围绕业务目标和业务问题，展开分析，制定适宜的人力资源政策，并开展相关的人力资源实践活动。倘若陷入模块化的思维，就会期望通过招聘人员或者是培养人员单一的人力资源活动来解决业务问题。如当公司销售目标未达成时，如果用系统化的思维来考虑问题的话，可能就要从人均销售额、不同区域销售情况、不同产品销售情况、人员流失情况、人员激励情况、人员培养情况等方面进行全面系统的分析，找到人力资源管理的问题，从而围绕销售目标达成出发，调整相关的招聘政策、培训政策或激励政策等，并实施相应的人力资源行动方案，确保人力资源的各项活动都能支撑该目标的实现。而不是仅仅作出招募更多的销售人员的决策，从而延误了公司的发展。另外从人力资源专业发展的角度来看，无论是人力资源三支柱还是现在流行的OD风，其实他们更多当时一种思维模式、是一种理念、是一种视角，都在强调我们系统的思考组织的问题，人才的问题，而不单单是招聘的问题或绩效的问题。最后及从我们个人职业发展的角度来看，要想成为HRD、CHO，成为老板的左膀右臂，皆需要我们用系统的去考虑人才布局、组织设置与机制建设等。 一个企业人才的厚度决定了企业的厚度，下面跟大家一起分享交流下基于同盟关系的五环人才培养体系。正如前面所分析，组织与个体的关系发生了根本性变化，已演变成共生的同盟关系。而五环人才培养体系的核心就是以组织与个体的同盟（共同需求与发展）关系为纽带，以共同的价值输出为导向，围绕人才培养产品化进行培训体系的构建，打造企业独有的人才生产产品线，推动人才培养实现产品化、项目化、品牌化和价值化。一句话逻辑就是：从组织与人才的共同需求与发展出发（内环），并最终回到为组织与个体创造价值上来（外环），从而形成人才培养价值的闭环管理。 一环（产品体系），做培训的人往往都有个一个困惑，尤其是企业的培训体系基础比较差的（甚至可以说是一张白纸）、培训体系比较凌乱的、培训体系不被认可的等等，从何处改善，从何处下手去构建这么庞大的培训体系，并改变培训体系不被认可的现状呢？这就需要我们按照横向分类、纵向分层的方式对企业的人才培养体系进行系统规划，把需要的人才分解成为企业所需要的一个个“人才产品”，如阿里巴巴围绕不同的类别和层次搭建了人才培养体系的平台，如针对新人的百年阿里、针对运营的运营大学、针对产品经理的产品大学、针对技术人才的技术大学、针对一线的罗汉堂、针对管理人员的三板斧、侠客行（一线管理者）和湖畔大学（高阶管理人员）。然后，基于企业战略、业务发展、人才现状、人才策略等确定人才培养产品的优先次序，做一个，成一个，精一个，日积月累你企业的人才产品线就会一个个被建起来。二环（四大体系），围绕不同的“人才”产品，构建能力标准，并配置相应的课程、师资及有价值的知识资源整合有价值的知识资源（案例、成果、方案、经验等）。三环（三大机制），要确保“人才”产品体系的形成、完善与迭代，以及人才培养产品项目化的落地实施，就需要配套相应的管理机制、运营机制和支持机制。四环（魂），前三环（产品体系、四大体系和三大机制）基本构成了培训体系的“肉”，但一个体系最终能否真的创造价值，是需要有“魂”的。所以就在培训体系的“肉”和价值输出中间加了一环。明确人才培养的使命、愿景、价值观与定位等，通过魂把需求与价值（结果）连接起来。五环（两大价值），五环培训体系模型的逻辑就是从组织与个体的共同需求出发，通过人才产品线培养体系的构建，最终又回到组织和个体的价值输出上，即通过组织能力与个体能力的培养与提升，从而实现组织的价值和个体的价值。 关于人才培养的手段、工具、方法也是层出不穷，真的有点让人眼花缭乱，但当让我们回归到成人学习的特点上，回到企业人才培养的目的上来探求人才培养的底层思维逻辑的话，我们会发现企业人才培养都未能摆脱721法则。下面与大家一起交流一下基于人才培养底层思维的721组合拳。 以上第三部分为大家分享了人才培养体系的构建，人才培养体系的构建不是一朝一日之功，我们需要根据企业的实际情况和需要，按照产品化的思维，以干部和关键岗位人才的培养为切入点逐步搭建。下面从中小企业后备干部培养的背景、目标、培训路径、培养方式与思路上给大家做个分享，希望对大家在企业里落地实施具体的人才培养时能有所启发或借鉴。 |
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