【原】中小企业管理之忧与超越之道

田德民 2018-09-13

展开全文

截至2017年9月底，国内注册企业2907.23万家，注册资本274万亿。其中：私有企业2607.29万家，注册资本165.38万亿元；国有企业247.67万家；跨国公司和港澳台企业52.27万户。上述不含个体工商户，2015年底国内个体工商户已达5400万户。

粗略估计，到2018年9月底，注册企业总数应该超过3500万家，个体工商户接近7000万户。

庞大的企业群体和个体工商户，对发展经济、解决就业、促进消费、财富重新分配都发挥了极其重要的作用，是中国经济社会和文明进步的中坚力量。

但是，其中至少有半数企业，其经营管理仍然处于极低的水平，缺乏管理能力是无法持续经营的主要原因，企业平均寿命只有不到3年时间，几乎每个城市都能看到——街道两边很多饭店每年易主一次。个体工商户的情况更加严重，城市供求信息类报纸网站上全都是店铺外兑消息。无数企业和个体工商户踌躇满志地筹划、鞭炮齐鸣中开业，没到两年就在冷冷清清中赔掉了多年的积蓄，甚至债台高筑半辈子都翻不了身。

企业成败的原因是复杂多样的，在这里，只想探讨一下管理因素导致企业失败的问题，希望对广大中小企业、个体工商户有所助益，如能从中有所启发和转变，就是幸事，挽救一个是一个，这也是行小善、积功德吧。

本文是根据作者长期观察、实地调查和访谈得出的结论，欢迎喜欢企业管理的人士共同讨论。

欢迎广大中小企业把你的问题和困惑告诉我们，我们会和您一起分析并找到解决的办法。

转载和咨询，均不收取任何费用。

一、中小企业的管理现状及成因

普遍现状是：管理没有规范和章法，跟着感觉走，要么干着急不会做，要么全凭老板意志做事。

共同成因是：没有反思，没有下足功夫研究自己的企业应该怎么管，固执己见，唯我独尊。

1、任务不清，指标不明确，考核随意。员工整天无所事事，出工不出力，在老板面前装做很认真很努力的样子，老板一离开就个干个的私事，公司问题一大堆却找不到责任人，谁都能把责任推出去，谁都能找出123个借口和理由，公司问题越积越多，愁的只有老板一个人，员工每天准时上下班其实就是混日子。

2、忙倒是非常忙，但干的都是没用的事。这样的公司里，往往老板都有追求完美的倾向，要么觉得员工总也做不好，要么看见员工轻闲就难受，员工一天到晚紧张忙得不得了，不敢说话，不敢提意见和建议，不敢担责任，空气中到处弥漫着压抑的味道。员工私下里一致对外骂老板，一致认为每天干的都是没用的工作。

3、乱用人，乱指挥，七大姑八大姨全上阵，公司人际关系异常紧张。有些人是老板的亲戚、旧相识，也有些人自认为是老板的心腹，把自己当成二老板，本来不懂管理却要指手画脚，总想表达一下自己是老板的人。有这种人的公司，其实是老板的灾难和悲哀，有些公司到死老板都不知道居然是被这种人给害死的。

4、制度不合理，公司陷入无止境修改制度的恶梦直至死掉。中小企业制度流程不健全、机制不合理是普遍现象，实际上也很正常，本来就没有十全十美的制度，大企业制度健全了、流程合理了、机制完善了，往往官僚作风就迅速漫延了。有些小企业，新人进企业第一个工作任务往往是“把公司的制度和管理机制梳理一下”。新人还不了解企业，怎么可能短时间拿得出适合企业的制度机制呢？等熟悉企业了，老板看到还有问题，就认为制度不行，流程不行，就这样不断招新人，不断修改制度流程。

5、老板强势，创业守业分不清，私人关系与企业管理混为一谈。老板把过去成功做法当成独门法宝，把创业经验当成管理能力，看不到问题和危机，等到不可收拾才知后悔。

赚钱了、成功了，就盲目自大、自视过高、目中无人，认为自己无所不能，不理智、不谦虚。一位老板曾任计划经济时国企企管处长，办自己的企业时特别自负，自认为管理的事没有自己不懂的，10多年过去了，他的企业还在沿用以前国企做法，月例会而不是周会、日会；公司组织架构频繁变化，一会儿五脏俱全各大员齐上阵，一会儿又裁撤得只剩下两三个部门；管理、技术人员走马灯似地换；采购、销售、商务、设备、产能、投融资、成本核算等都凭老板意志做，整个企业乱得一塌糊涂，想破掉心疼投进去的钱，只能东借西借维持，老板身心疲惫，苦苦挣扎，毫无幸福可言。

6、朝令夕改，疑神疑鬼，这山望着那山高。老板整天忙于跑市场跑关系、应酬、社交，没有时间和精力过问内部管理的事。面对企业内成堆的问题，要么发脾气，要么无可奈何，想起来了就过问一下，或者请个职业经理人来，状况稍好一些就忘记了问题有多严重，等问题爆发了再发脾气，辞掉旧的职业经理人再请个新的。

7、走极端，盲目攀比，一知半解，不顾自身基础条件，不考虑本企业的人才实力，幻想引进高水平规范化管理，看上去高大上，实际无法落地。学几天MBA或在某个圈子里讨论两次，就觉得应该象谁谁的企业那样搞这管理那创新，有时对管理的理论和实践根本都没吃透，就想引进应用，自己公司里面根本没有承接和支撑落地的人才、制度环境、管理基础和文化沉淀，再好的管理方法不能落地就没用。前些年正是这种心理，被各种咨询公司蒙骗的中小企业不计其数。

二、中小企业管理的出路

1、再忙也要抽出30天的时间好好研究一下公司的管理问题。

前2天先让心静下来，减少应酬，暂时把公司里面不是特别急的事放一放，给自己创造一个深入思考管理问题的心理环境。

接下来3天快速了解什么是企业管理？哪些是规定动作且必须做好？从哪里入手做管理？用什么样的人来管理？管理的效果怎样评估？怎样建立管理体系？怎样培养或引进管理人才？哪些事需要管理？哪些事交给管理人员去做？老板究竟应该做哪些事？……

然后用5天时间找公司里面有代表性的人平心静气地聊天，你不发表任何观点，就是闲聊，听听那些人都说些什么？不要怕听不到真话，你是老板你能知道谁在讲真话，谁有所顾忌没说真话，谁在和你交心，谁没法和你对话。每天把这些谈话的要点自己整理一下，归纳一下，分分类。

然后再用5天时间在公司里面做调研，边聊边看，边听边想，用5天时间看看自己是不是真正了解自己的公司？最重要的是用5天时间要搞清楚公司当前到底存在哪些问题？当然，也可以委托自己那些不在公司的朋友、亲戚、客户等，以神秘顾客身份暗访获取更加真实准确的信息。

这时，需要用1-2天时间做一个整理了，把这15天以来你听到看到想到的，以及暗访到的，都整理出来，你马上就明白公司有什么问题？问题出在哪里？或许这时你已经知道问题的答案了。

到此，工作还没结束，甚至刚刚开始。因为你现在只是知道了问题是什么？而对问题的成因你还不确定，造成问题的机制和土壤你还没有解决的办法，你更没有防止问题振荡反弹的长效机制。更为关键的是，你还没有合适的人选来帮你解决管理的问题，如果需要从外面引进管理人才，那时间会更长些。

所以，你需要再用3天左右的时间，去研究一下你公司现有的员工队伍，找出谁是你想要的人才？如果有幸本公司恰好有这样的人才，就毫不犹豫地找他单独谈谈，先听听他的看法和想法，再把你的意思告诉他，再听听他的判断和打算。然后，你需要与领导班子成员或少数几个重要的人一起商量怎样建立管理团队了。团队建立后，就要给他们布置任务，确定管理的目标，强调不容忽视的关键管理点，还要划清楚老板与管理团队的权责界面，然后让管理团队快速形成一个思路跟你汇报，这样讨论几轮就定下来，在执行中不断完善。

然后，作为老板你要做的，一是当前全公司员工的面（大会或文件通知）授权管理团队，树立他们的权威性，明确他们的责权范围，这个是必须要明明白白说出来的。二是你要关注几个大的指标，以此来观察管理进步情况和速度。三是你要适当地多出差、或主要精力放在经营思考上、或重点去维护一下需要你亲自出面维护的各界关系，因为你只要不离开公司，你一定就会忍不住要插手要指手画脚，一旦你这样做了，你的管理团队不仅无所适从，而且权威性马上丧失。

2、人力资源的管理和作用一定不要小视。

经营公司就是经营人心，日常管理就是管人的行为。无论你这个老板曾经多么成功，人格魅力多么强，你都必须承认你不是人力资源专家，你只能暂时管得了少数几核心团队的人，如果考虑长期激励、用人、考核等专业问题，你的思路和想法肯定没问题，但具体操作你不得不依靠人力资源专业人士。很多老板就是失败在既把自己当成决策者，也让自己充当操盘手，结果自己做出来的跟自己原先设想的南辕北辙。

当然，找到一个既有思想又有实操经验，既有原则性又擅长人际关系知道如何沟通协调的好HR绝非易事。即便找到一个有超强执行力的HR也不太容易。但是没办法，就当前的环境来说，人力资源管理仍然不可缺少，而且最好是中规中矩地按照传统的六大模块去做你这个中小企业的人力资源管理，在你公司基础还不具备、业务规模还不需要的情况下，千万别信什么高大上的人力资源管理思想和模式。招聘时你就按急需的类型招，不要一味追求行为顶尖人才，更不要指望你忍痛出个高价钱就得招个能文能武的全能型人才，说实话，那种人才一是没有，二是以你给的价钱和你企业的环境，人家看不上眼，三是即便招来了，你能提供让人家施展的配套环境和人才群体吗？一位猎头朋友曾爆料一个规模不算小、效益也不错的企业招聘人力资源总监时，给出的薪酬是市场中位偏上，汇报对象是董事长，职责是人力资源全面业务、战略管理、行政后勤管理等总经理或常务副总经理该管的业务都要管。提出的人选符合条件除了精通六大模块，还要有三支柱实战经验、导入落地过精益管理体系、对接过ISO体系认证和导入过ERP、有上市运作经验、懂财务懂法务、在政府有人脉、懂信息化技术和应用、英语能做工作语言，年龄35岁以下，行业TOP10经验3年以上。结果呢？结果是连续几年这个职位都没招到人，老板还挺郁闷地问：我给的工资待遇在本地算是高的了，怎么就招不到人呢？我想，假如这位老板有一个好的HR做参谋，可能就不会提出那些根本不靠谱的招聘条件了。

3、管理的事情千万别搞复杂了，越简单实用越好。

管理的复杂与简单，并不在于形式，而在于过程和程序。一个管理制度，可以长一些，也可以短一些。但是一个流程却不是可长可短，不该经过的流程节点就不能设，否则就是隐性浪费，出现问题也很难判断环节和责任。职能职责健全往往被中小企业老板视为无用之举，认为太啰嗦太复杂，殊不知越是规范化程序化的越是简单、省时省力的，反而随心所欲、长官意志、朝令夕改的做法，恰恰是把简单的管理人为复杂化了。不客气地说，很多小事但凡有老板插手过问，所有的制度流程都失灵了，麻烦也就产生了，这就是人为使管理复杂化。跨国公司、国内做得出色的公司，他们的日常运营和管理完全是靠职能和职责驱动，靠制度和流程规范，每个人都知道自己该干什么该对什么负责，看似教条很多，实则高效自动化运转。你简直无法想象如果马云事事都过问都挺一手，阿里巴巴会乱成什么样子！

当然，制度流程和各项规则本身，该简化的还是应该简化一些，中小企业的制度流程、考核激励机制、总结汇报材料等，最好都别超过一页纸，把该说到位的说到就行了。

比如绩效考核的目的是按贡献付报酬，考核的灵魂是指标明确、对应关系清楚（或说君子协议），因此，半页纸写出双方认可的8-10个KPI指标，考核办法、权重说清楚，表格下面3行字明确考核规则，每个月来一次（特殊岗位可每季度一次），到时候根据得分兑现绩效工资，两不麻烦，互不亏欠。

日常管理遇到问题时，先马上收集问题真相，尽可能数据化原始化，然后相关人员阐述过程和原因判断，缩小分析判断范围，确定真实原因，提出解决办法，同时审视管理体系是不是有漏洞？形成预防机制，明确责任人和考核办法。剩下的就是按照这个约定去执行了。

4、企业管理是细活儿慢功夫，真的急不得。

都知道病来如山倒，病去如抽丝，任你再着急也没用。企业管理也是如此，如果企业开业那天你没打好底子，你千万别指望找个能人、导入一个体系、建立一种机制，就立竿见影有效果，谁跟你说马上就有效果谁就是在欺骗你。

要知道，有形的东西都容易，建立一个制度体系，搞一套流程，导入整套的管理机制，少则3-5天，多则一个月完事，而且形式上看起来既漂亮又上档次，但是，如果没有合适的人来做，如果企业员工的观念和行为还没有转变，那些就只是漂亮的文本，一点用都没有。

企业管理管的是人的行为，行为背后是人的思想观念和价值判断。这就是为什么稻盛和夫反复强调做好一个企业是需要经营而不是管理。经营的是人心，是人的思想。因此，要想改变企业的管理现状，首先要改变员工的行为和态度，这是企业文化的烙印，绝非朝夕之功可达。

说管理如绣花，需要一针一线认真扎仔细描，一点都不为过。

三、抓住问题关键，早日完成超越

总结一下，算是提高管理水平另类意义上的速成之说，供中小企业老板借鉴：

1、老板首先得有搞好管理的愿望，并且能落在行动上。

2、梳理清楚本公司现在的问题，交流沟通调研之后，准确判断问题成因。