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相关文章 工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多、风险大，因而有必要采用科学的管理方法，进行全方位的管理和控制。在长期的工程总承包实践中，笔者深刻地体会到除了重视进度、费用、质量三大控制外，还要处理好以下几个重要问题。 1建立以项目管理为中心的矩阵型结构 在总承包项目中，要建立矩阵型的项目管理组织结构，推行项目经理负责制。这种组织结构是以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体管理与实施项目。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的、足够的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，项目的实施由项目经理领导下的项目组完成。项目经理是项目组的神经中枢和指挥中心，项目组内的所有人员(包括控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理)都必须接受项目经理的领导，对项目经理负责，同时向项目经理和所在部门报告工作。这种矩阵型的项目管理组织既有利于发挥全公司的整体优势，又便于项目的统一协调和管理。 2发挥设计在工程总承包中的主导作用 设计阶段对工程项目的技术水平、工程投资、工程质量和工程进度都有决定性的影响。在总承包过程中，一定要坚持“以设计为主体，以技术为动力”的原则，充分发挥设计的主导作用。 1）首先，设计阶段是对工程技术水平和工程造价影响最大的环节，图2为不同阶段影响项目投资的坐标图。从图2可以看出，影响项目投资最大的阶段是设计阶段，尤其是工艺设计和初步设计阶段。而在施工阶段，影响项目投资的可能性仅占5％~10％。因此要精心比选优化设计方案，包括工艺方案、布置方案、设备选型及选材标准及其他专业技术方案，实行限额设计，做到“技术可靠，经济合理，布局艺术”，既保证工程技术水平和工程质量，又最大限度地降低工程费用。在聚丙烯项目中，我们通过优化工艺流程和装置设备布置，使主装置区的占地面积减少5％左右，节省了大量的投资。 2）其次，设计进度和质量对采购、施工、开车阶段有重要影响，是工程能否按期、高质量建成投产的关键因素。如果设计质量不好，很难想象整个工程质量能得到很好保证。同样，如果设计进度不能满足计划要求，则会影响设备材料的采购、供货进度和现场施工进度，引起连锁反应，给工程实施造成非常不利的影响。 3）第三，设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料并加快设计进度；而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势，为进一步优化选材方案，降低投资创造条件；同时可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以加快供货进度，保证供货质量。例如，在聚丙烯项目中，针对其关键设备环管反应器的材料采购周期长、制造工艺复杂等特点，将设计分为材料版、工程图版、施工图等版次，使整个周期至少压缩了3个月。 4）第四，设计是整个项目管理与控制的基础，为应用计算机软件进行项目管理提供必要的基础数据，为细化、量化项目管理创造条件。所以，只有发挥设计的主体和核心作用，工程总承包的优势才能最大限度地发挥出来。 3 加强合同管理重视工程索赔 在总承包项目中，要签订众多合同(其中包括工程总承包合同、设计分承包合同、设备材料采购合同和施工分承包合同等)，与业主、设备材料供应商或制造商、施工承包商等众多单位建立合同关系，涉及的因素多、关系复杂；协调和管理的难度大。能否对各项合同进行有效的管理和控制，促使签约各方严格执行合同，在合同规范下开展工作，对项目管理的成败，对维护公司的合法利益，避免或减少合同纠纷和合同索赔事件的发生，降低索赔事件产生的损失，保证工程建设的顺利进行，具有十分重要的作用。因此，在工程承包过程中必须重视合同管理工作。 处理工程索赔是合同管理的重要环节，也是项目管理的重要内容。在工程承包尤其是国际工程承包中，能否处理好工程索赔，往往成为项目能否赢利的关键因素。在某海外项目中，由于我们较好地应用了工程索赔这个武器，赢得了2000多万元的索赔额。当然在许多项目中，由于对合同没有进行很好的研究，出现了一些违约事件，导致业主采取扣付或拒付工程款等手段，承包商受到了巨大损失。 索赔可分为工期索赔和费用索赔两类。工期索赔是指索赔事件发生后向业主要求延长工期、推迟竣工日期的索赔，其目的是避免承担不能按原计划竣工而承担的责任。费用索赔是指索赔事件发生后向业主要求补偿自己的额外费用支出或者赔偿损失的索赔。索赔的程序是： 1)进行事态调查，对事件进行详细了解，掌握索赔证据； 2)对这些事件原因进行分析，并判断其责任应由谁承担，并分析业主承担责任的可能性； 3)对事件的损失进行调查和计算； 4)在合同规定的时间内，向业主发出要求索赔的通知和索赔报告，提出索赔要求和支持这个要求的有关证据，证据应当详细和全面； 5)通过双方谈判，或请专家调解裁决或提交仲裁，使索赔事件得到最终解决。 处理索赔事件，关键要注意以下几点： ①认真研究合同。不同的合同对风险有不同的定义和规定，有不同的赔偿范围、条件和方法，索赔也会有不同的解决结果。 ②及时抓住索赔机会。一旦发生可索赔的机会，应及时发出索赔通知。如果业主代表在规定的时间内未予否认，即视为同意。千万不要等到工程竣工验收后再提索赔要求。 ③充分收集可供业主审核的有关证明文件和材料，认真编写索赔报告，做到真实、全面、准确、及时、有效，令人信服，经得起推敲。 ④努力提高投标报价水平。对那些今后可提出索赔的部分，可考虑适当提高单价，以有利于将来计算索赔价款。同时，要严格审查合同条款，避免合同中写进不公平或不利于自己的争端解决条款。 ⑤争取单项索赔，避免一揽子索赔。单项索赔事件简单，容易解决，而且能及时得到支付。一揽子索赔问题复杂、金额大、不容易解决，往往到工程结束时也得不到索赔款。 4材料控制是三大控制的重要基础 材料控制是进度、费用和质量控制的重要基础。通常对一个工业项目来说，设备、材料费用约占项目总投资的50%~60% 以上。在工程建设中，设备材料是最基本的资源之一，其供货进度、数量和质量对工程建设影响很大。能否保证设备材料“适时、适量、适质、适地、适价”地供应，是工程进度、费用和质量能否得到有效控制的重要基础。因此在项目实施过程中，物质管理工作是保证项目顺利进行的一个重要环节，具有举足轻重的作用。 为此，应设立材料控制工程师岗位，对整个项目的物资管理工作进行统一协调、管理与控制。 其主要职责是： 1）制定项目材料控制计划，建立材料控制基准； 2）进行设备材料的数量跟踪与控制； 3）进行设备材料的进度状态的跟踪与控制； 4）进行设备材料的请购和发放的控制，审核设备材料请购单，组织审核施工分承包方提交的材料领用计划和领料申请单； 5）负贵总部与现场设备材料的综合平衡与控制； 6）协调设计、采购和施工等有关部门在物资管理与控制方面的关系； 7）确认并协调处理多余材料；材料控制是进度、费用和质量控制的重要基础； 8）组织材料结算。 ①设备、材料设计数量、裕量和请购数量的控制，这是控制设备、材料数量的基础； ②材料进度计划的制订和请购、采购过程的材料“适时、适量、适质、适地、适价”地供应进度控制，这是保证到货进度的基础； ③根据施工计划确定相匹配的材料需用计划，在此基础上严格控制材料出库量； ④严格材料变更量和材料代用的审查和控制； ⑤加强总部与现场设备材料的综合平衡与控制。 5结论 在工程总承包项目中，采用矩阵型的项目管理组织结构有利于发挥公司的整体优势，提高项目管理水平。 工程总承包过程是一个复杂的系统工程，除做好进度、费用、质量三大控制外，还要特别注意发挥设计的主导作用，努力加强合同管理，切实重视工程索赔，同时做好材料控制工作，发挥以设计为主导，合同为基础，进度、费用、质量、材料、安全五大控制为核心内涵”的项目管理体系。 (来源：石油化工设计2004年21期 作者：中国石化工程建设公司 张秀东) |
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