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这种结构上的差异化，对有线而言非常难，因为有线的机制和文化是“只能成功，不许失败，而且要立竿见影”。 中广互联编辑部语： 罗小布先生是有线行业的思想者，也是当之无愧的广电劳模，虽然他事业繁忙，但仍对于有线问题不断思考、建言。此前他就在中广互联开设过《罗小布问道》《罗小布：禅悟破解广电困局的常识》专栏，就有线电视的运营管理进行过深入的研究和探讨。 如今广电业正面临着巨大的变革，其中有线电视受到的冲击尤为明显。在这样的新环境以及新的压力之下，有线会用什么方法来应对新的挑战?如何“取互联网之长，补自身之短”，如何做好模仿创新，构建新的商业模式?基于上述问题的思考，罗总再次在专栏《罗小布问道》中表明观点，希望给广电行业一些思考和启发。文章将分多期在中广互联发布，请大家持续关注! · 正 · 文 · 来 · 啦 · ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 竞争的策略主要是两种类型，一种是同质化、拼价格，另一种就是差异化。模仿也是一样，有两个命题选择，一个是“应该怎样战斗”，另一个是“怎样才能不战斗”。在优秀的模仿者看来，竞争的本质并不在于“应该怎样战斗”;而是逆向思考，在很长的一个时间内，“怎样才能不去战斗”。逆向思考者认为，即便可以向同样的顾客群体成功推销同样的产品和服务，迟早陷入价格战;制定模仿战略，就是为了在遥远的将来避免自己陷入价格战。有线目前的战斗，无论是模仿电信宽带也好，还是模仿“网台联合体”的IP TV也好，都是“怎样去战斗”的价格战。而采用类似“腾讯视频高清宽带”的创新模仿，是为了“怎样不战斗”。 “怎样才能不去战斗”呢?方法就是差异化。在差异化的思维中，最重要的却不是在产品和服务层次上的差别化;差别化战略需要体现在生产、流通和组织结构层次上;是基于有线日常的经营活动和为其服务的经营资源基础上的一种结构创造，使经营活动和经济资源效率最大化。 这种结构上的差异化，对有线而言非常难，因为有线的机制和文化是“只能成功，不许失败，而且要立竿见影”。有线这种体制只是适合产品或服务的差异化，因为产品或服务差异化的特征就是明显且通俗易懂、“华丽”的成功表象、容易模仿、持续时间短或昙花一现。结构性的差异化，往往特征不明显、不容易出现在表面上的成功、模仿花费大量的时间、持续时间长，当年华为模仿IBM就是结构性层次模仿，才创造了今日的模仿。 今天介绍的第46种模式是IBM的“大象跳舞模式”，IBM曾经是“无论一大步还是一小步，都是带动世界的脚步”企业，由于过于封闭呈现颓废之势，前任董事长郭士纳决定让“大象跳舞”重塑企业。首先，重新定位企业，定位于为顾客提供解决方案的服务型企业;其次降低大型机等主力产品价格，借此赢回市场份额;第三，舍弃纵向一体化模式，推行开放式战略，从公司外部采购零部件;第四，以团队形式向顾客提供综合性解决方案。郭士纳在结构或机制上构建了分散自律的管理体系：领导：并非事事率先垂范，而是发挥团队力量;决策：并非注重手续的审批程序，而是善于当机立断;动机：并非以完成业绩为目的，而是以客户满意为宗旨。 有线也是广电领域的“大象”，尽管现在“遍体鳞伤”、“疾病缠身”，但只要转变观念，依然可以“跳舞”。有兴趣的同仁可以读一下郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞》。从模仿学上，IBM采用的是自我否定的模仿。 今天的问题是：有线愿意自我否定吗?各地有线的战略腹地很大，完全可以选择一个试验田，自我否定一下，也就是，转过身来，看一下是否是春天? |
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