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企业用人 ，是大中小企业都经历的问题，而用人难，却也是企业都再困惑的问题。要不用的人一直不理想，要不，理想的人却离开了公司~~~！但是，怎样制定好的用人标准呢？ 一、制定基于胜任力素质的用人标准 关于任职资格，胜任力跟它是分不开的。有很多人认为有了资格有有了胜任力，其实并不是这样的。 1.任职资格不等于胜任力 任职资格： 任职资格只能保证应聘者有起码的工作表现,却无法保证他们有出色的表现。 因为一个人有知识、经验，并不代表他会充分利用这些条件，做出真正杰出的绩效贡献。 胜任力： 胜任力不等于任职资格，它是显著区别卓越绩效与一般绩效的个体特征，它包含动机、自我认知、社会角色和品质因为这些个体特征，反映了应聘者能否在工作中积极进取，积极协作，热爱工作并不断提升自己的工作效能。 2.胜任力冰山模型
在水面以上的部分是技能知识，是可以通过学习和培训改变的，知识和技能只能保证人能做某件事。水面下方的角色定位、价值观、自我认识、品质、动机，是深层的部分。可以体现人能把事情做得有多好，可以预测个人工作力的长期表现。把工作做得满意，需要具备哪些特征呢？ 二.如何制定基于胜任力特征的用人标准？ 1.明确职位的成果与作用 明确工作产出和绩效成果，并且理解职位对组织战略成功的作用，有助于拟定框架。 2.研读工作说明书 工作说明书提供了工作职责，基本任职资格，我们通过文字可以挖掘职位素质。 3.征求用人部门主管的建议 主管对绩效有很好的理解和把握，主管的意见对招聘至关重要。 4.思考企业文化 理解企业的个性要求，以确保与文化像融。 5.运用行业视野 观察本行业的佼佼者是怎样工作的，了解工作中的最佳表现应该是怎样。 6.分析企业的发展需要 招聘既要考虑当前所需，也要符合企业发展需要，去寻找有潜质的候选人也至关重要。 三.如何用人？ 管理之道，惟在用人。世界著名管理家杰克?韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。”人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短，因才适用，科学理才，将合适的人放在适合其能力和特长的岗位上，使之发挥最大能量。用人，首先要任人唯贤，量才施用。 每个人的才能有大有小，选拔使用人才，要坚持“德才兼备”的原则，以能力为标准。能力强的人，未能进入重要岗位，就会被埋没或“气走”；能力较弱的人，在较次要的岗位可能会发挥较大的作用，如果硬安排在重要岗位，就会既耽误工作，又影响他们自身的长远发展，于公于私都无益处。对人才的使用，要力争用当其才。如果用的不是地方，人才也会变成“庸才”。（所以，要根据人才的特点，合理的发挥其优势，取长补短，用在他感兴趣的岗位上，对企业的发展，竟会有莫大的好处！） 四.用人的艺术 谁都知道用人的重要。“管理就是对人的管理”、“管理就是要调动人的积极性”、“管理就是要凝聚人”等等，类似的说法非常之多，都是在强调用人的重要性。 关于如何用人的道理，许多人也懂。难的，就是怎么做“用人所长”，强调了用人要能够发现不同人的优劣势，要扬人所长，避人所短。还有很多再简单不过的道理，都从不同侧面道出了用人的艺术。 道理是道理，到实际管理工作中，不是每个人都懂管理的艺术了。 要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲，必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样那样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。 |
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