9月11日上午，极少来深公开演讲的北大国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师，现身第三届民企盛典现场，为现场企业家做主题为《企业家精神驱动与价值重构》。
陈春花老师，在致敬改革开放40周年的同时，号召大家用价值创造迎接未来40年，并将自己最新的研究成果在90分钟的时间里，毫无保留的分享给大家。直指痛点、忙点、难点，引发现场几千名企业家大呼过瘾，收货满满。
以下为陈春花老师演讲内容：
我其实是跟少在深圳大型论坛出现，因为我觉得深圳是一块需要极为敬仰的热土，这里的企业家、这里所有的改革开放四十周年以来的实践者，给中国带来了一片春风，也给中国带来了非常好的示范和样板作用。
当我回顾四十年的时候，一定会回顾改革开放的起点，那就是我们一家企业——招商局集团，当它申请尝试做改革试点的时候，我们并不会想象一家企业可以建立一个工业区，再建立一个城市，让我们看到改革开放的整个延展和四十年后今天的中国。
所以，当我被博商会邀请参加这个论坛的时候，其实我犹豫了很多，这个犹豫，更多的原因是站在这个地方要跟大家讨论致敬四十年话题的时候，是一个非常重大的责任。我最后接受邀请是因为我也想借这个机会致敬四十年，也致敬深圳，致敬在座的各位企业家，向你们学习，谢谢！
对于我们所谓的变革和创新来讲，我们都是要等一件事情，就是任何的发展一定要有本土的创新，我们所有人都在讨论今天中国所面对的挑战，中美之间的关系，我们都会讨论我们企业今天是不是有持续可能的机会，甚至我们要讨论外部巨大的环境该如何面对的时候，我们还是要会看我们必须关注的根本性话题，就是你有没有能力做自主的创新。
我非常推崇的一本书就是埃德蒙菲尔普斯写的《大繁荣》，他告诉大家一个国家、一个地区持续的繁荣，需要草根创新和草根创业。
他提出这个观点，就是源于自主创新和本土的元素，如果我们从这个意义上理解，看过去中国40年的改革开放，我们必须很自信、也很庆幸的是我们也有这样一个40年的过程，在这个过程当中，其实就是我们诞生出来一大群我们称之为“企业家”的人。
我自己在2008年写过一本书，当时是回顾改革开放30年，当我回顾改革开放30年的时候，我其实是讨论我们如何看过去30年中国走过的这条路，如果延长十年的话还是可以得出这个结论，结论就是我们类似于像美国一样，我们拥有一个令人兴奋、又令人鼓舞的事情。
这件事情像当时德鲁克谈美国经济可以持续繁荣、超越所有经济学家对它的预测，因为1970年代的时候很多经济学家说美国持续繁荣已经这么长时间的，所以有可能到低谷，而在经济学的周期里面大家会认为十五年到二十年就是一个很长的繁荣周期，它有可能会往下走，但是1970年代的美国却超越了所有经济学家对它繁荣的判断。
德鲁克发现美国可以得到持续繁荣的原因就是在美国出现了一个既不是市场经济、也不是管理经济，而是因为企业家经济，因为企业家这个群体的出现使得这个繁荣可以得以持续。
我们在这40年当中，一方面因为国家的改革开放，一方面因为政府推出了很多的政策和资源，一方面是因为全世界我们进行的交互和我们敞开了国门，当然还有一个最重要的原因就是我们出现了这个群体，我们称之为“企业家”群体。
为什么这个群体如此重要？我们来看一看我们在过去40年用什么东西驱动我们能够持续经济增长和经济繁荣的，而这个持续推动和增长繁荣的内在力量是什么？
这是我想第一个跟大家讨论的话题，我认为这个根本的核心其实就是企业家的出现和企业家精神。我们如果要从这个角度理解，我们其实就是要看看中国本身的经济进步带来了什么。有很多人担心今天这个环境下会给我们带来很多的挑战，很多人认为我们的经济增长能不能驱动我们继续的进步。
我想有一点大家一定要有信心，就是我们要有一个巨大的经济总量，当我们拥有这个巨大的经济总量的时候，我们现在回到经济常态当中，你可能会认为说这个GDP增长的速度没有前30年平均10%那么高，但是如果你以总量来看的时候就会发展，每增长的一个点提供的发展机会就是极其巨大的。
从这个意义上来讲，我跟很多企业家讨论这个话题的时候，并没有像大家想象得那么悲观，我认为以这样一个大的经济体量来看今天这个问题的时候，我们要讨论的并不是困难在哪里，而是要讨论机会在哪里，你是否拥有冒险和创新精神，而这个冒险和创新精神恰恰是企业家内在的本质，而这种内在的本质对我们每个人来讲都是非常关键的。
我们来看看，从这个概念上来讲，我们可以讨论对于创新元素的理解到底是什么？我们非常多人讨论创新，但是我其实在各种课堂里面都不断的纠正大家，你到底什么理解“创新”？从创新这个概念来讲，我个人非常在意熊彼特的定义，你要借助创新，就要理解他的定义。
他说的创新只是能够来源于四个部分，我们才会认为它是创新。
第一个就是出现新产品，你可不可以提供全新的产品，如果你不能提供全新产品的时候，实际上是不能称之为“创新”。
第二，你是否可以提供替代性的原材料，你在替代性的原材料当中是不是真正的解决问题。我们今天看到很多新兴技术的出现，其实就是因为新的材料、新的不断的产业元素的组成，才可以找到新的成长机会。
第三个创新是你能不能开发一个新的市场，在你从没去过的市场你可以去，我们可以看到互联网为什么可以改变整个商业格局？就是因为它创造了以前人类从来没有创造过的市场，就是线上，这个线上本来是一个虚拟的市场，但是因为创造出来了以后，线上的市场变成了一个真的市场，这是一个巨大的创新，而这个创新其实正在彻底改变我们所有的格局。
第四个创新就是新的商业模式，你是不是可以创造一个新的创业模式让大家感知到。
我在很多企业当中，跟他们讨论的时候，很多人说陈老师我们也在做创新，说我在做组织结构的创新、在做管理制度的创新、在做管理体系的创新，我每次都告诉他们这不是创新，这是创新的准备，如果你的管理体系、管理制度、管理结构的创新不能产出我刚才说的几个结果的其中任何一个，我都不认为你在做创新。
所以我提醒各位企业家，创新这个词是有检验标准的，如果你真的认为你的企业是具备创新能力的，请你按照这几个熊彼特的定义来检查你是否做了创新。
我们认为深圳这个地方非常具有创新精神，是因为的确诞生除了一个全新的城市、诞生出了全新的速度、诞生除了像华为这样的企业，如果没有这一系列创新结果的检验，我们就不能定义为深圳是一个创新的城市。
现在改革开放四十周年的时候，我们依然还在讲深圳的速度、还在讲深圳这个城市、还在讲华为，那我认为深圳这个城市的创新力还不够，我们在座的中小企业是否可以处于全球的领先位置、全球的领先位置，所以只有创新的概念是不够的，核心就是你要有最终的市场、最终的产品、最终的商业模式、或者是最终的企业联合主体、或者是新的材料。
我们在理解“创新”这个概念的时候，其实才是我们说企业家精神这个最本质的部分，如果你不能在最本质的部分来理解，我们说“企业家”这个定义的时候，就没有真正解决问题。我个人一直跟企业在一起，所以我会非常在意怎么定义企业家。
今天很多人都问我中美关系会对我们企业产生什么影响？我每次都告诉各位，如果你发现中美之间的这种变化对你是有机会的，就去利用，如果你发现中美之间关系的变化对你没有机会，就可以放下。
为什么我会这样回答呢？按照德鲁克的定义你就会发现，企业家并不是引起变化的哪些人，他们只是把变化转为机会的那批人，如果这些变化对你来说没有意义，就先放下来。如果这个变化对你有机会的话，就可以转化为机遇。
我相信这两天我们会请很多嘉宾为大家做各个方面的分享，而且我喜欢的一些嘉宾也会出现在这个台上，我希望大家拥有一个你自己企业家的定义，你拥有企业家自己的定义，回到我现在说的定义上，我们之所以给“企业家”一个特殊的名词，我之所以说中国改革开放企业家起了很多的作用，就是为了帮助大家更好的理解，大家要知道我能够做的事情应该是什么，你要清楚你自己本人定义你所要感受的东西。
因此，我就可以告诉各位说，对于我给企业家本身的理解上来讲，核心是什么，就是“企业家精神”，这个企业家精神如果作为它的本质来讲，我其实是在去年的时候，比较多的跟很多人探讨这个话题。
我们很清楚说我们中央其实是专门为此发了文，就是“大力弘扬企业家精神”，这是中国整个商业历史和经济历史上是第一次，由官方确定弘扬“企业家精神”，当时非常高兴看到这个文件，可以感受到整个社会和我们政府对于企业家精神本身的确认。
可是当我跟大家探讨这个文件和话题的时候，又有一些担心大家是不是知道“企业家精神”是什么？如果我们本质就是创新的话，那你就一定要按照创新内在的含义去做。首先我认为创新一定是一个实践，就像我刚才给大家解释熊彼特的定义，我希望创新不要停留在你的思想和观念里面，我们在座的各位一定要面对互联网。
大家想一想，我们企业有多少人可以接受互联网对我们的颠覆？有多少人可以接受互联网对我们过去经验的调整？如果你不能接受的话，那这个创新只是停留在你的口号和观念上，并没有转化为行动。
我们谈创新本质的时候，第一个要求就是首先必须是一个实践，如果我们从实践这个逻辑要求你的时候，就会要求企业一定要了解结果和行动的关系，了解我最终能不能最终开放合作，了解我们是不是真正具备学习、了解我们是不是真正具有诚实、以品质作为导向的一种习惯，这一系列的东西，其实才能会到我们讲的创新当中。
我之所以会对很多企业家敬仰，就是因为这些企业家拥有我所看到的企业家精神里面的创新的本质，如果我们不具备这些本质的特征的时候，我们其实上是没有办法讨论创新这个概念的。
从这样的意义上来讲，我们讲的企业家、企业家精神，其实是一个踏实的行为，是一个自然而然的动作，并不是你要证明你是怎样的人，而是你要实实在在的去做，通过一步又一步的行动，把美好的产品、把美好的生活跟每一个人的进步融合在一起，把我们所有的价值能够真正的创造出来。如果你可以这样做的时候，那就具备了企业家精神。
我们只有具备了企业家精神的时候，才能讨论其他话题，我们今天应该讨论的问题是什么、我们要解决的难题是什么？我们如何能够真正的一一去掌握我们之前从来没有过的机会，这个机会就是因为技术带来的我们所有人在同一个起跑线。
我之前跟很多人讲我反对三个词，第一个词是“弯道超车”，我为什么会非常反对这个词？因为你做弯道超车的时候，并不知道顾客要什么，只是超越前一个目标，这个对于顾客来说没有根本性的价值。第二就是如果你在弯道超车的时候，就会做很多我们认为超常规的动作，而这些超常规的动作可能没有办法保证品质，所以我在很多场合都反对用“弯道超车”这个词。
第二个我反对“超常规发展”这个词，我自己做总裁的时候，我们这个企业用30年的时候变成了同行业的世界前三名，第二名是一家美国的公司，他们来拜访过我，说在中国转了一大圈，问了很多人，你们公司为什么能够这么快速的发展，用短短的30年就跟我们120年历史的企业几乎平起平坐？但他在其他地方没有找到答案。
我说我并没有用30年的时间完成你120年的事情，我们也用了120年的时间完成了你120年的事情，因为我们工作时间非常长，如果我把每个人的工作时间都算上，也都是用了120年。他说我接受这个答案，说我相信你们今天跟我一起在这个市场上，你们跟我花费的时间和努力是一致的，没有其他的理由。
我之所以告诉大家反对的第二个词，就是想告诉各位任何的发展都要尊重规律，我们不符合市场的规律、不符合市场发展基本规律的时候，只是简单的理解结果的时候，就是没有意义的，可能只是被这个结果掩盖了真实的原因，反而我们自己因为莫名其妙的原因淘汰掉。
第三个我反对的词就是，我反对大家“因为我们自己，而使得我们具有这么大的规模和成长速度”。我今天讲的时候还好一点，二十年前，大概在2000年前后的时候，其实有很多的企业家跟我讲，陈老师，我现在的规模很大了、发展很好了，你觉得我是战略好、还是管理好？我说你既不是战略好、也不是管理好，而是你命好。
为什么？因为我们过去四十年，你可以想一想，有哪一个国家和地区会让你的四十年国家都是增长的？你是在大势当中得到了你的增长。
我昨天跟一个朋友聊天，我说一个行业的增长，你想在经济发展当中有价值，你的行业平均增长必须是GDP增长的两倍，如果你的行业平均增长没有达到GDP的两倍，其实就是等于这个行业对经济发展是没有贡献的，一个没有贡献的行业是要被淘汰的。
为什么我们很多行业今天陆续被淘汰了？并不是因为互联网，而是因为你行业平均增长对经济增长没有贡献，你自己的增长平均需要是行业平均增长的两倍。所以我自己服务企业的时候，有人说我想处于行业领先的位置，大家都知道我是研究领先企业的，我说当你四倍于GDP的增长速度，就可以处于领先位置。
发展的基数是经济发展带给你的，很多人说你为什么可以写这么多书？我说是因为中国企业层出不穷，我写都写不赢，我自己是在华南理工成长，是整个珠江三角洲给了我这个帮助，让我可以层出不穷的写东西，因为这里的实践太丰富、太鲜活。
我们任何一个企业、任何一个行业的发展都是要源于市场的增长，我希望我们所有人以热烈的掌声感谢这个时代和这个国家。
这就是我反对的三个词，理由我也告诉你了，所以当我们今天讨论我们如何做一个企业的时候，我们有一个跟之前更不一样的原因，就是因为互联网技术带来了完全的变化，这个变化就是你跟我都有机会站在新起点上。
当你和我都有机会站在新起点上的时候，我们其实是可以得到一个非常不同的东西，就是我们中国企业也开始在改变世界。
我最近陪了很多新兴企业在讨论一些新兴的话题，当我们在讨论新兴企业和新兴话题的时候就会发现，我们今天非常开心的看到，我们以前可能都是学习西方，都是引进技术，但是我们今天其实非常兴奋的是，我们开始有机会创造自己的模式，输出自己的技术。
比如之前我们看到的在深圳，我们常常为华为骄傲，现在我也有看到我们新兴的创业企业，比如说柔宇科技，非常棒，这样的企业在技术的平台上站在了新的起点上，当这些机会到来的时候，我们整个中国的企业都有机会改变世界，而不是只向西方学习。
海尔的张瑞敏讲了一个故事，他说在二十六年前，美国通用电器来到中国，想在中国找一个企业做合资企业，把美国通用电器引入到中国。
当时通用电器最看好的企业就是海尔，对海尔提出的就是控股，当时海尔如果跟美国通用电器合作的话，可能会发展出一条完全不同的路。当时的张瑞敏想到控股的话就会阻碍中国企业的发展，就拒绝了，而那个时候海尔仅仅是通用电器十几分之一。
到了2016年，大家已经知道海尔已经购并了通用电器起家的那个部分、就是白电，2017年海尔就可以让这个部分变成从亏损到盈利的转换，而这个时候的海尔已经接近六倍于通用电器，这就是中间二十六年的变化。
所以我很想告诉大家，其实我们在讨论这个部分的时候，希望大家不要停留在过去讨论我们要不要弯道超车的问题、要不要超常规的问题，尤其是深圳的企业，大家一定要相信自己可以有充足资源，面对自己可以改造世界的机会，如果大家按照这个逻辑来思考的时候，希望大家可以感谢本质上的变化。
为什么过去很难？是因为我们很多消费者没有认同国产品牌，我自己在深圳的家电企业花了很多的时间，一个是康佳，一个是TCL，当我在深圳不断往来、走去的时候，最近也在选择深圳一、两家小的企业陪同它们成长。
但是很多消费者只相信进口品牌，当消费者只相信进口品牌的时候，其实你就没有太多的机会。
到了今天，中国的消费者其实已经开始接受国产品牌了，在家电这个领域你会发现，中国家电已经占据了绝对领先的位置，比如白电领域，海尔已经在全球多年占据第一位，无论是TCL、美的、格力，你就会发现消费者对你的认同。
按照这样一个逻辑看的时候，我们就需要企业做一些根本性的改变，这个根本性的改变就是你必须持续的价值创造、持续的价值创新，你就必须要做这些事情，如果你不能持续去做这个部分的时候，实际上是没有办法回应我刚才跟你说的时代给你的机遇。
大家大面积学习的时候，希望大家回到本质，我们如何创造、如何持续交互，这就是我们讨论的根本性的话题。
技术的确诞生了一个又一个重大的中国公司，但是这些诞生的原因不是因为技术，而是因为他们借助于技术，让我们看到他们能够把这个价值的交付和价值的贡献真正解决掉，如果不能真正解决掉的时候，我们实际上是没有办法真正完成这件事情。如果不能完成这件事情的时候，我们就没有办理解决根本性讨论的话题，这个话题就是我们讲的“创新”。
所以你能理解我花这么长时间解释你必须要有创新的精神和创新的能力，因为只有创新才能解决我们面对整个市场和时代给予机会的时候，我们能不能产生出我们想要的创新的结果，这就是我在第一部分跟大家讨论的根本性的东西。
我如果把它很简单的归纳，前面讲的所有的东西，其实就是想跟各位讨论说，我们如何真正的理解作为创新和创新精神，本质上来讲要知道问题到底是什么。
我刚才感受的这些企业的进步和企业的变化，以及我们和它们之间所做有所有成长性的讨论话题，最终都是要回答我们能不能做到这四件事情。
所以对于深圳、或者对于更多优秀的企业来讲，我个人不断的在最近的教学当中，都要求大家有目的的放弃过去的经验，因为你过去的经验可能会是障碍，我要求你真正不断理解时间这个概念在今天的变化，也就是我们能不能做任何事情都是面向未来的，而不是讨论过去的。
有人跟我讲说这一轮的改革开放和之前的改革开放最大的区别是什么？我说之前的改革开放我们还有时间和空间给你，这一轮改革开放，我们既没有时间，还需要你创造空间，区别就在这里。以前你还可以改正错误，但是今天你不仅要纠正错误，还要寻找机会。
我们不仅要解决问题，还要寻找机会，否则你可能也找不到未来的可能性，我遇到很多传统的企业，他们跟我说我现在把所有的东西都调整的很好了，陈老师，为什么还没有像之前那么好的盈利？我说因为你并不知道你的机会在哪里，虽然你已经把所有东西都做好了，对今天企业的要求是必须专注于解决问题，也要专注于寻找机会。
另外，你要激发所有成员的企业家精神，所以我们的学习不能企业家一个人学，必须整个团队学，不能只有自己拥有企业家精神，而要使每个成员都要拥有企业家精神，我们才能保证你可以应对这个变化、得到发展的机会，这就是我想告诉各位，我跟各位讨论的根本性的内容。
我们假设展开来讲，我们理解这样一个根本性的东西，就会提出来说，恐怕你要不断的学习，只有持续的学习才能做到。
所以我很高兴大家来到博商会的现场，并不是要听我，而是要听更多嘉宾对大家的分享，我只是其中一部分，我并不知道今天可以给大家什么东西，我尽量把我的研究全部呈现给各位，但是我更希望你是不是能够把所有的学习变成你自己的内在的习惯，而不是把你过去一些东西变成内在的习惯，这种调整其实是非常大的，连我自己都需要不断学。
这也是很多人说为什么说邀请我上课很难？我说我必须要保证自己学习的时间要超过上课的时间，否则我没有时间学习，我必须学习时间要超过我讲的时间，否则会对不起大家。
我非常希望你们也是这样，你不要忙于对概念的理解，最重要的是要把团队的学习带起来，从而转化成内部创新的能力，我们才能把这件事情做好，这就是我第一部分告诉各位的。
我们向四十年致敬，最需要致敬的就是我们愿意不断创新的精神，我们要把创新的精神与时代同步，我们能不能把创新的精神变成全员的习惯和行动。
这是第一部分的内容。
我们只回顾四十年实际上是不够的，我给自己的要求就是，我们除了致敬之外，还要做一件事情，就是我们要迈向未来，如果我们不能迈向未来，就没有能力致敬四十年，如果我们用迈向未来致敬四十年的时候，可以做什么？我们今天到底什么东西在变？
如果各位最近听过我在不同场合讲的时候，我会从两个纬度讲到底有什么变化？昨天北京，我讲了环境有八个方面的变化，宏观有很多老师告诉你，从微观上来看有八个方面，这八个方面既是变化，也是机会，今天我站在这里，对于深圳的企业家，就换一个企业家跟大家讲，单从组织的角度来讲，到底变了什么东西。
从微观环境来看，在座各位的企业组织我们如何看待这个变化？从两个层面来看，我今天从一个组织的角度来告诉你我们看到的变化是什么。
第一、我们作为一个单一的组织角度，我们如果看变化的时候，今天我们遇到的一个挑战比任何时候都大，就是它是一个深度关联、而又表面无序的市场，这是你一定要了解的特征。
我们今天所有东西都是深度关联，但是你们又找不到规律，比如共享单车未来会是怎样的？没有人想到共享单车走到今天会变成一个城市的障碍，我们今天到任何一个城市，稍微有一点品质的小区，都会写着“严禁共享单车进入”，因为它占据了所有人行道、占据了所有便捷的地方，什么原因？
我个人之前是非常推崇共享单车的，但是今天，我们看不到它关联所带来的价值，看不到跟我们每个人除了出行以外的东西相关，今天的市场，作为一个组织来讲，你做任何一件事情都要回答你跟什么东西关联，如何寻找背后的规律，这都是你必须要回答的。
如果我们组织都陷于深度关联、表面无序的市场当中自己无力的时候，你被淘汰的可能性是非常大的，今天我们都为共享单车捏一把汗，这并不是套不套现的问题。
我们经营不管有没有风口都要活，不能因为风口，猪就活，没有风口就死了，没有一个企业只做风口而不做非风口，企业没有停止的时间，投资可以。
所以我一直不准许企业家用投资语言做经营，比如市值管理和经营管理，我们一定要完整区分，比如你是真正盈利、还是靠资本驱动？我希望大家理解，我们背后的逻辑到底是什么？资本的语言你可以接受，投资人非常重要，没有资本我们不可能产生巨大的价值，但是你是一个企业家，你是一个经营者，你是企业家和经营者的时候，就要回归经营的本质，而不是回归资本的本质。
所以我们单从一个组织的角度来看，就要看深度关联、表面无序的市场，恐怕就是你必须要接受的市场。我们看这些企业，他们其实做了很多回归经营的努力，所以才使得我们在这样一个深度关联、表面无序的市场当中得到机会，而且这些机会远远超过大家对他的希望。
我们作为一个组织，必须要了解的变化是什么？就是你原有的核心竞争力，不能给你形成壁垒，如果你认为你一直坚守自己的金科玉律，我告诉大家，这也不存在。
所以我常常跟大家讲一句话，如果一个某某老科学家跟你说这件事情一定是不可能的，他往往是错的；如果某某老科学家告诉你说这件事情一定是有可能的，他往往是对的。
所以有时候有学生对我说陈老师你一定要对我好，我未来一定会比李嘉诚还有钱。后来我就对他很好，有同学说他吹牛，我说一切皆也可能，我们要相信一些可能。
这就是我告诉你们，我们所有人都认为新零售对线下冲击非常大，7-11便利店，到今天为止还是全球在实体店里面做的很稳健的一家公司，这个企业的领导人依然是日本的首富。所以被淘汰的一定不是技术，而是你离开了顾客。
我们一直在讨论虚拟经济对实体经济的冲击，我从来不参与这个讨论，我认为虚拟经济对实体经济不可能会产生冲突，你说要有冲突，就是你离顾客太远。
华为一直都说自己不是互联网企业，为什么华为还一直强烈增长呢？就是因为他们一直不以自己的核心竞争力当做壁垒，华为有一句话“只有成长、没有成功”，这就是第二个组织所面对的变化。
第三个，我们今天作为单体的组织来讲，遇到的第三个变化就是最难的变化，我们无法预知还有什么挑战。我自己做管理研究还有很多的挑战，但是现在无法预知，还会出现不断的挑战和不断的叠加，这些挑战就是你要不断面对的部分。
我们一定会看到小米不只是小米的手机，而是一个“米之家”，我们看到的百度，已经不是简单的搜索，而是跟AI进行了完美的组合，他们不断的打开自己的边界，让你越来越可能知道它无限的想象空间，这就是今天我们一个单体组织面对的三个变化。
正因为面对这些变化，所以我最近的研究就是沿着这个逻辑往下走，第一个逻辑就是你的战略必须由“竞争逻辑”转向“共生逻辑”，我们“战略”这个概念当中，如果从竞争到共生，就要有逻辑的变化，就是要从赢转向增长空间。
如果你知道对手是谁，就会很危险，如果你告诉我你跟谁合作，我就认为你没有问题。今天在战略当中，我们不是跟谁做竞争，而是跟谁去做合作，因为只有不断的合作才有空间出来，而所有的空间都是通过合作才能实现的，如果你跟别人做竞争的时候，就有可能被打死。
在这个概念下，其实我们就需要整个战略当中，要学会重新定义空间，而不是如何赢，这是一个根本性的改变。
我们在战略当中一直讨论三个问题，就是想做什么、能做什么、最后可以做什么，我们战略从来都要回答这三个问题。
我们如果从“竞争逻辑”转向“共生逻辑”的时候，你会发现想做、能做、可做的逻辑变了。想做什么，要赋予新的意义；能做什么，在于要链接多少资源；有人说我想做这个东西，但是不懂，我说你可以跟别人合作，跟别人连接，当你们可以连接的时候，就可以把转型做过去；可以做什么，最重要的就是跨界。
所以在这个概念当中，要求大家在整个战略当中能不能重新定义空间，而不是你擅长做什么，这是根本性的战略。
我们来看整个管理，如果战略要做调整，那管理要不要调整？也要。大家很清楚的知道我本人是做组织研究的，在我过去整个组织研究当中，对过去100年的管理理念进行梳理的时候就发现，我们过去更关心的是“分”，比如分权、分利，其实核心不是“分”，核心就是“由分到合”的过程。
“由分到合”的过程为什么这么重要？是源于我们做整个组织管理的时候，我们一定要回答的根本性的问题是什么，就是你怎么提高组织效率？如果你没有能力提高这个组织效率的时候，我们其实没有办法今天取得成功。
如果我们要解决这个组织效率要怎么做呢？这就是我5月份发布的最新的理论，就是管理是一个整体，要完成七个方面基本的工作，我称之为“管理整体论和七个原理”。
在这七个原理当中，我想告诉大家我们必须要解决的就是作为经营者，你的信仰一定要站在顾客价值这一端，因为唯一能确定的就是顾客，不是其他的东西，我们一定要做到顾客在哪里，组织边界就在哪里，否则就不能跟顾客在一起。
我们如何把成本变成一个价值？而不仅仅是成本，让成本的牺牲变成价值的获取，所以从成本的本质上来讲，我告诉各位，应该是真正价值的收获。
接下来我们就会讨论和效率的来源，以及人怎么能够创造价值，最后我们会得到一个更大的效率，以后有机会我们再讨论。
（点击即可打开了解）
最后一个调整就是组织，我们如何让组织应对今天的变化，而且这些变化可以帮助到人，如果我们不能解决这个问题的时候，就没有办法真正了解。
我们在共生型的组织当中，最重要的是什么？就是一定要记住，我们今天对于组织的要求就是你能不能在不确定下形成一个非常高效的价值网络，这个网络可以为顾客创造价值，如果是这样的话，那就要有四重境界。
第一重境界是共生信仰，这是我非常强调的部分，请各位一定要记住，在今天我们一定要共生。
昨天有人问我平台型的组织是不是隐含了共生组织？我的回答不是，平台型的组织里面你是主体，共生型的组织当中是互为主体。大家想想宇宙、想想自然，我们要构建一个空间让大家一起活下来。
第二重境界就是顾客主义，今天什么都在变，有一个东西不变，就是为顾客创造价值。
第三重境界是技术穿透，我们今天一定要利用技术建立一个共生的网络，这样的话我们很容易沟通和做协同。
第四重境界就是今天的组织领导人，希望你们“无我”，像《道德经》那样成为一个“无为”的领导，“无为”不是什么都不做，而是能够因你存在，让更多人能力做事情，你一定要把你自己“干掉”，让更多人在这个系统当中存活下来。
这就是我说的共生型组织的四重境界。
我们形成了这一系列目的是什么？要把企业长成什么样子？无论用共生型的组织，还是整个共生战略，我们最终要得到的是一个有价值的企业，这个有价值的企业就表现为有没有这四个能力：
第一个能力，我们希望大家能够真正的拥有一种力量，这种力量是又抽象又具体，比如麦当劳的理念就是“让儿童快乐”，但是可以把一个汉堡包卖到全世界。
第二个能力，你能不能真正很敏锐的知道变化、知道你能不能面向未来、你能不能真正去做洞察，我们要基于未来去看现在。
第三个能力，就是你本身计划控制和效率的能力。
第四个能力，是整个组织的能力，我认为这是一个最终的差距，我认为一个企业和另外一个企业最大的差距就是人力资源的差距，也就是人的差距。
如果你可以把这“四个力”打造出来，就可以成为一个价值型的企业，我也期待我们每一个人都可以真正做到这一点，因为只有做到一点的时候，改变才可以实现。
深圳是一个观念可以改变的地方，也是一个行动实践的地方，我非常希望大家可以走向共生型的组织，可以回归到价值创造的部分，来完成我们下一个四十年所享受的美好。
第三届民企盛典
▼
潘基文丨龙永图丨白岩松丨陈春花
周其仁丨刘自鸿丨徐少春丨朗春晖
冯仑丨尹烨丨李连柱丨曾任伟丨宗毅
▼ 对话潘基文、龙永图 ▼
