杜拉克推荐给管理者的6本书（建议收藏）

所有所谓的有效的管理并不是提高效率，而是我们应该去开展那些有效的工作，所有这些有效的工作都指向外部市场和客户价值的创造，这才是杜拉克谈到的管理。

作者：康至军

想读彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克），应该从哪一本入手？这个问题千人千面，每个人的切入点都不太一样，很难简单的回答。在这个方面我首先跟大家介绍一下杜拉克他自己选出来的推荐给管理者的六本书。

他当时是接受一个记者的采访，说我30多本书选六本书推荐给大家，这是他自己的一个切入点。我想围绕这六本书跟大家简要的介绍一下，从我的角度理解，为什么杜拉克推荐这六本书。

《公司的概念》

《公司的概念》这个书名起的挺学术化，但实际上他写的是通用汽车，研究了一个问题。

当时有高管邀请杜拉克去通用汽车做一个研究，因为当时他们第一代创业者准备要退休了，所以希望研究以后沉淀一些经验，作为传承的基础。

杜拉克当时在通用汽车做了18个月的研究，把这本书给写了出来。但这本书他关注的重点跟通用汽车当时邀请他的初衷有一些差别。

杜拉克认为，他这本书最独特的一个贡献是号召大家以一个新的视角去看待组织。

当时大家都觉得组织就是一个盈利组织，是一个生产单位，是要赚钱的。但杜拉克认为，组织首先是由人构成，组织当然要能够创造卓越的绩效，但是组织也必须要让员工有成就。

我们要看到组织不是由一个个零部件构成的，每一个人都是活生生的。组织必须要想方设法发挥每一个人的创造力，同时也能够让每一个员工在工作当中有成就。

所以他说，如果组织的管理层不能够真正的把人当人看，而把人看成可以通过经济手段灵活操控的一群的机器，那实际上这是对人的尊严的践踏和蔑视。

很多人觉得组织对员工最大的一个责任就是一分耕耘一分收获，就是你努力多少就获得多少回报，能够做到这一点就非常不错了。

但杜拉克认为，如果一个组织人才管理的唯一原则就是一份付出一份回报，他认为是不能接受的。

他认为在这个过程当中，我们没有兼顾人的尊严。怎么样能够让员工在工作当中保有他的尊严，怎么样能够让他发挥人独一无二的特质，比如说他的创造力、想象力和勇气，是每一个管理者在工作当中要考虑的核心问题。

《管理的实践》

后来大家评价杜拉克的这本书奠定了管理作为一门学科的地位。

杜拉克说，我们每一个人都是从专业当中成长起来的，所以我们看问题的时候总是会不可避免受到自己专业的限制。

如果你希望能够去跳出你职能的视角，能够像老板、像企业家一样站在公司整体的层面去了解组织和管理的全貌和本质，这本书就是一个非常好的选择。

我有时候也在回顾，包括自己原来在工作当中，包括我们身边的很多朋友，一个非常大的挑战就是Ta严重的受制于专业的限制，没有看到Ta专业工作做得非常好，但是不一定能够很好的为组织的整体去创造价值。

包括很多的创业家们，可能做业务是一把好手，抓住商机很快的把业务做起来。但是到了业务做了一定程度以后，杜拉克说，其实很多的公司不是被挑战压垮，反而是被成功给压垮的。

因为业务成功了以后，如果不能够更好的理解组织的本质、管理的本质，不能够把管理建立起来，这个组织越成功，垮塌的可能性就越高。

这几年很多的知名企业最后由于环境的冲击垮塌了，看起来好像是宏观环境巨变的一个结果。本质上我可以负责任地说，其实还是因为这些组织当中没有建立真正的有效的管理。

他们公司内部可能存在的只是统治，依然是老板一个人说了算。那么在这个情况之下，虽然这个组织的知名度很高，业绩也非常的突出，或者在社会上面的影响力很大，但是让他们没有建立有效的管理。

这本书我觉得是比较适合资深的管理者，我们要想能够成为核心团队的一员，要能够着眼全局，立足于长远来去考虑我们的工作，怎么样为公司做出更大的贡献，跟老板怎样更好的同频共振，这本书是特别好的一本书。

《为成果而管理》

这本书实际上是杜拉克面对企业的管理层写的一份咨询报告。

为成果而管理，顾名思义是说我们的组织或者一个企业怎么样创造卓越的经济绩效。

但实际上杜拉克谈到成果这个词的时候，不仅仅是谈的一个结果导向，要创造卓越的经济绩效。他还特别通过这个词，强调了一个非常重要的主张——成果永远是在外部，组织的内部永远只有努力和成本。

如果一个组织想要创造卓越的成果，对于管者来说，最大的一个挑战就是要着眼于外部，要以市场为驱动，以客户为中心。

这句话天天都在讲，但是我想如果我们诚实的面对现实，就会发现很难做到。尤其是崇尚专业的企业家、管理者，我们总是会被自己的专业和喜好困住，而没有能够真正的去看到和理解市场的变化和客户的需求。

杜拉克在《卓有成效的管理者》里面还特别谈到，当组织变大了团队变大了以后，这个问题会变得更加的突出。

因为组织变大了以后，内部的问题会层出不穷，管理者、企业家很容易被内部的问题给困住，而失去跟外部的客户和市场的连接。

所以，这是“成果”这个词对我们所有人一个特别重要的提醒。内部只有成本和努力，成果永远在外部。

也正是因为这个原因，在杜拉克的语境当中是没有经营和管理的区别。

今天有很多的争论说管理不能够大于经营，管理要服务于经营。其实当我们这样谈的时候，管理已经被窄化了，这里面谈的管理跟杜拉克的管理已经完全不同。

当我们区分了管理和经营的时候，管理就意味着内部的控制，意味着建标准、提效率，甚至会不可避免的走向官僚主义。

杜拉克始终提醒我们，管理的七大原则之一就是组织内部只有努力和成本，成果永远是在外部。

所有所谓的有效的管理并不是提高效率，而是我们应该去开展那些有效的工作，所有这些有效的工作都指向外部市场和客户价值的创造，这才是杜拉克谈到的管理。

在这本书中，杜拉克还提出了一个非常重要的战略原则，就是要勇于舍弃。

为什么要勇于舍弃？因为组织总是会不可避免的面向过去，是被过去所决定的。比如我们今天一些重点工作可能都是源于过去我们做出了一些决策。所以杜拉克说，一个组织总是不可避免的为过去而忙碌。

那么怎么样去真正的面向未来？首先做到的第一点就是要有系统的舍弃，那些过去我们花了很多心血，但是面向未来没有价值的事情，我们应该诚实的面对它。不要把自己对过去的一种捍卫，给自己贴上一个标签，说我是有韧性的，我在坚持，我是一个有原则的领导者。

我们都要能够去舍去那些面向未来没有价值的工作，才能够更好的推陈出新，才能够更好的去创造未来。

《卓有成效的管理者》

这本书可能大家比较熟悉，但要想准确的理解其实不太容易。

这两年的时间，我在很多企业给大家讲这门课程，这个过程也对这本书不断地会有一些新的理解。

卓有成效的管理者，有两个关键词。这本书的中文名琅琅上口，大家也都很认可，但实际上这个中文名跟他原来的英文书名要传递的信息有很大的区别。英文的书名是Effective，Executive这两个词。

我稍微跟大家简单的解读一下，杜拉克写这本书，他是想写给谁看的。有人说这个Executive就是CEO的E，那是不是写给高管看的？其实不是。

可能会有很多朋友疑惑为什么他没有用Manager，用的是Executive这个词？这其实就反映了杜拉克特别核心的一个思想，杜拉克从一开始就不认同管理者就是有下属的人，当然有下属也非常重要。

杜拉克认为，一个管理者的首要特点不是有下属，而是有担当。

所谓的有担当，不是指特别勤勉、特别肯干，而是在工作当中，实时能够提醒自己要向上看，向外看。能够不被自己的喜好专业给困住。首先要能够准确的理解公司的整体目标是什么，要创造的客户价值是什么，然后围绕客户价值和要实现的组织的整体目标，来去确定自己工作的重心和优先级。

但实际上，我可以说90%的人在工作当中都是做不到这一点的。我们总是会被自己的专业和喜好给困住，而没有能够真正的向上看和向外看。

所以杜拉克谈到Executive的时候，就提醒我们，不管大家有没有下属，如果在工作当中你能够有这个意识——向上关注客户，聚焦客户价值的创造，你就是一个Executive。

当然，在60年他写这本书的时候，有一个重要的契机，这个契机就是知识工作者的崛起。很多的知识工作者没有下属，但是他在工作里面一些关键的决策当中，能够发挥的作用、创造的价值是极其大的。

那这些知识工作者工作的有效性，跟流水线上的工人的工作习惯有很大区别的。所以杜拉克说，我要给知识工作者，这里面包括没有下属的人，也包括有下属的管理者，写一本书来告诉大家如何摆脱忙碌又低效的窘境，如何把自己的才华、专业、尽责和善意转化成高绩效和更丰盈的职业生涯。这是杜拉克写这本书的一个重要的初衷。

第二个，就是这个Effective这个词。这个词杜拉克也是煞费苦心。我可以说在杜拉克关于管理实践的著作当中，可能最重要的一个词就是Effective。杜拉克挑战了我们到今天很多朋友依然非常习以为常的一个观念，就是管理是提高效率。

其实不是，杜拉克说管理首先不是提高效率，提高效率就意味着正确得做事情，但杜拉克认为，管理者也好、组织也好，首先要解决的一个问题不是效率，而是有效性。

也就是说，要从正确的做事情变成我们要想方设法把正确的事干成。怎么样能够识别正确的事情，而且想方设法把它给干成，才是管理者要承担的首要的责任。

正确地做事，效率很高，在知识工作的这样一个时代已经是完全不够了。我想在今天大家都会有这个体会，我们在工作当中总是会被一些着急的事情，迎面扑过来的事情给困住，每一天都忙的团团转，但其实这个忙碌有可能没有创造任何的价值，因为你没有做那些真正正确的事情。

所以，Effective这个词是杜拉克非常关键的一个概念，他提醒组织和管理者，尤其提醒管理者在工作当中不要被着急的事情给冲垮，要能够去面向未来，锚定客户价值创造，找到那些真正重要的工作，带领大家把这些重要的工作完成。也只有通过这个过程，我们才能够真正的让员工有成就。

《不连续的时代》

这本书杜拉克也非常的看重。这个书名，不连续性，有一位网红学者也做了很多的阐述和解读，杜拉克在1969年的时候就提出了这样一个概念。

他发现，我们总是假定业务的运转、世界的变化虽然在不断的变化当中，但总体来说是连续的可以理解的。

但杜拉克在这本书里面提出一个观点，其实有一些新的技术，包括社会在政治、生活方面有一些根本性的变化，这些变化导致我们的未来跟现在或者跟过去是完全不同的。

但是，因为我们对连续性有根深蒂固的一种追求，或者这样一种基本的认知，所以我们对不连续性的冲击总是会不能够敏锐的捕捉。

所以，杜拉克说，他要来分析一下这个时代他所感知到的四个方面的根本性变化，以及怎么样更好的应对这样一些变化，他提了一些建议。

他谈的四个变化，每隔几年都会有一些新技术的诞生，新技术会对现有的运转产生极大的冲击。

比如说，像ChatGPT，当然我对这个很不专业，我看好像说是对谷歌的搜索可能会有非常强有力的冲击，这种创造性的破坏可能会让整个行业或者某一方面发生根本性的变化。

第二个，1969年他就说，面对的是一个世界经济，不能够以这个国家作为边界来去理解我们的生意了。所以，后来慢慢的跨国公司的崛起，这个运转就成了一个非常重要的议题。

第三个，杜拉克说，实际之中组织化社会的产生，原来可能社会是国家、教会这样一些主体，但是杜拉克认为，20世纪以后社会的很多的功能都是由组织来去履行的。那么组织怎么样能够有效的运转，很多人都不太能够准确理解。

最后一个，是知识社会的到来。知识工作者开始崛起，崛起的这个群体怎么样有效的工作取得工作的成就，包括他们在社会当中应该扮演什么样的角色，杜拉克认为这也是一个非常重要的话题。

所以，这本书杜拉克其实谈的是，我要去感知到这个社会发生的根本性的一些变化，来帮助大家去理解这些变化，包括能够有效的应对。

《创新与企业家精神》

这本书的大Boss既不是创新，也不是企业家精神。这本书的大Boss其实是另外四个字，拥抱变化。

杜拉克到了五六十年代以后发现，实际上我们一开始研究管理的时候，更多的是怎么样管理好已知的事情、现有的业务，怎么样能够让它更有效的运转。

但到了六七十年代以后，杜拉克认为，我们不仅是应对变化，要进阶，要去拥抱变化，变化是一个常态。

但同时杜拉克又坚定的认为，变化是可以管理的，优秀的企业应该要从变化当中去寻找到一些创造新事物的机会。那么怎么样打造一个拥抱变化，面向未来的组织，我认为杜拉克在这本书当中就回答了这样一个问题。

他谈到创新，他认为创新最大的一点就是要能够从变化当中捕捉到创造新事物的机会。

所以，他在这个书的前面部分就谈到了七个机会源，就是能够去创造未来的机会源，怎么样在变化当中去识别这样一些机会点，是他特别重要的一个出发点。

这本书直到今天影响力依然非常的大，我想跟今天我们面对环境的变化，包括强调创新，有很大的关系。

杜拉克说，我在写企业家精神的时候强调的不是一种少数人才具备的、天赋的、神秘的这样一些精神，这样一些特质，而是说一些我们每一个人都可以去学习的行为。

所以，他就希望化这种很神秘的东西，为非常清晰的、条理清晰的知识，让大家都能够很好的学习、掌握和实践。这种发心和愿力是非常强的。

大家知道，后来《创新者的窘境》的作者克里斯坦森，其实他也是这样一个追求，他也是很推崇杜拉克。

他说，实际上我也认为创新不是一个神秘的事件，是可以学习的，我们要揭示创新背后那些真正的、关键的一些步骤、流程和方法，让大家都能够学习，都能够成为一个真正具备创新能力的人。