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求变都会遇到阻力。 ——彼得·德鲁克 不管是个人管理的要求还是团队管理的目的，提高个人做事的效率，在有限的时间内产生更多的效用比。
在泰勒发明科学管理法之后，人们意识到管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的基础社会活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动中都体现着管理。 至此人们将管理视作一门专门的科学。 之后，德鲁克发展了科学管理。他阐述科学管理是一种协调工人和工作系统之间达到最高动态比的哲学。 简而言之，是为了彼此相互协调，力求最大的生产结果。
经营之神——稻盛和夫 稻盛和夫将管理从实践领域发展成为一门管理哲学。强调在企业的经营当中应该将管理发展成聚集人才、资金、技术等新的管理哲学。 群星璀璨，从泰勒到法约尔；从德鲁克到稻盛和夫；从波特到陈春花，在管理学领域管理的概念已经超出了仅仅对企业经济的范畴，向敏捷型更深入的发展。 J·J萨瑟兰的《7人团队敏捷管理手册》，就总结了企业管理技巧和个人管理技巧的结合方法，通过消除管理中的浪费，就能增加团队的效率。 新思维 我们总会先入为主的去给世界预设一个假设，一旦出乎意料的真相得以揭示，证明自己大错特错，惊心动魄之感便开始油然而生。 在管理学的发展领域，人们的见识落后于管理学的实际发展。当然为了适应社会的、经济和政治的快速变化驱动，作者提出了敏捷管理——Scrum.
现代经营管理之父——法约尔 敏捷管理的核心，用书中的主题思想总结下来是：在变化快速的世界中，组织和团队要拥抱变化，快速决策、改变效率，强化组织能力。 最好的组织是快速的总结自己的错误，从成功中学习经验，然后利用经验系统来持续改进。 这让我想到了斯坦利·麦克里斯特尔的《赋能》，作为美军特种部队的司令员，作者强调用扁平的小组织来替代需要层层审批的条型组织。 通过实际在一线的人员来快速的对现场做出反应、形成决策并及时调整。扁平的小团队能快速在战场上，形成自己的决议，从而不贻误战机。 商场如战场。 Scrum让管理者最大程度的减少返工，面对变化迅速做出反应，得到反馈并改进工作进程。 同时，快速的对事情形成决定和增加反馈。战场形态瞬息万变，决策拖延越久，代价就越高。 Scrum的关键就是要，最接近工作的人来进行决定。在我本身管理公司的过程中，我很早就发现了越俎代庖造成的累弊。 我没在现场往往不能更全面了解实际经营情况，如果妄而干预，会误判管理的时机和方向。 因此我做好事前计划的制定者、事中的督促者和事后的监督者，就好了。 通过授权给适合的决策者，让决策者形成意见。那些最了解情况的人应该做出决定。核心思想就是说用简单来驾驭复杂。 进一步，北大国家发展研究院院长陈春花在《管理的常识中》，用最简单的组织架构和层次来管理企业组织中的产出和结果。 管理的误区 过去我也在管理中经历了“屁股决定脑袋”这种误区，每天将自己陷入到非常忙碌的日程当中；没有总结管理的问题；没有看清楚在当下忙碌的状态下，应该思考的更远。 避免“屁股决定脑袋”的关键点在于，将眼光看的更长远一点，从全局来综合管理。 将时间的利用率作为度量指标会让人疲于奔命，实际上交付的工作质量效果比较差。不要将注意力集中于产出上，而要把注意力放在效果上。 再进一步来说，要将团队的战略集中在要做什么。做还是不做，在有限的时间和精力范围内，必须做好抉择。
科学管理之父——泰勒 团队管理者要重视公开度和透明度，切入点就是为了保证事务的均衡。 在我们的现实生活中，很多工作是无形的，难以被衡量，这也是在管理中心面对的棘手难题。 那么作为敏捷管理，需要把看不见的工作具体化，明确正在做什么工作，谁在做工作，公开和透明是克服不确定的关键。 公开透明，可以让团队成员知道管理者不是按照主观意愿来评判，因此也着重考虑了利益的均衡。 在一个团队建设中，熟悉度、共享体验和面对面的交流，是Scrum试图构建的因素。 在这里必须对最重要的误区有一个提及，那就是今天在书中看到的所有内容，不要回头按照书中的介绍进行全方位的复制。 每个敏捷团队都有自己的特质，但是不要一味为了打造而忽视这种特质。当然这本书中介绍的一些通用型管理理念，我们是可以学习的。
管理学之父——彼得·德鲁克 在采用书中的理念之前，一定要结合自己的实际和现实情况来逐渐实施。 结语 在加里·凯勒的《最重要的事，只有一件》中，对个人的管理理念做了十分精致的总结那就是：尽量缩小目标，专注于当下那一件最重要的事，就能够获得成功高效的生活。 在团队管理中，同样如此。瞄准好当下最重要的事情、快速反应、及时总结、保持平衡，这应该是Scrum试图教会我们的。 在一个日趋变化激烈的世界里，请我们享受变化，逐步改变我们的管理方式。 就像作者所说：“失败的不是人，而是我们的制度，是人们工作的方式。”
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