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企业流程改造 (Business Process Reengineering) 精益事务性流程改善（TPI） 壹何谓流程 一系列能为顾客创造价值的工作任务----Michael Hammer 流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结 果所必须之一系列作业活动的串连，而这些 作业活动集合了所需的人员、设备、材料， 并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造 更多价值的结果。 一般流程的特征 ·可衡量的投入 ·增加附加价值的作业活动 ·可衡量的产出 ·可重复的过程 投 入 人員設備物料技術顧客需求資金訓練 增加附加價值的生產作業活動 產 出 產品 服務 資訊 贰、流程改造的认识 流程改造的定义-- 为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。 分業 化 專門化 管 理 部 門的 龐 大 化 脫 離 顧 客滿 足 的 業 務 化 透過治本性物流程的減肥化、效率化 資訊技術的發達活用，連線、網路化等密集相關資料的整合…等。 ●一般企業決策由 上層決定，下層無 力 ●中下階層幕僚吃 掉訊息的狀況經常 發生，缺乏共識 站在滿足顧客觀點消除分業化弊端的流程改造 ●新的认识--- 一个流程是一系列相关的任务，他们集合起来为顾客创造一种有价值 的成果 企业为何要进行流程改造 传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境: ●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务 ●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势 ●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing) 流程改造的几个成功因素 1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造 ●员工的新信念1 薪水是顾客付的--公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值3 不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题4 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份 流程改造易犯的错误 1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策 2不要单靠由下而上的提倡事业的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的 3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃 4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善 流程改造易犯的错误 5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果 流程改造易犯的错误 参流程改造的原理及信息技术的应用 顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化 全公司診斷 ●流程需求分析●顧客需求分析●診斷(問題、改善、 目標設定) 課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成 最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施 機能再設計●再設計的替代方案擬定●替代案評估●定下優先順序 實驗、實施●實施內容的細化●實施、教育訓練●評價●再檢討●正式實施(PDCA) 改造思考的切入点 ·公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的·决策决定方式·资料收集方式·工作安排方式·原有控制方式·信息的产生及传递方式·经理人及员工的角色 流程改造的关键因素 ·以顾客导向式的思考模式 ·信息发生与取得同时 ·工作与决策同时发生 ·以具有管制功能的方式处理讯息 ·流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 ·平行式的流程处理 ·地理上的分散可以集中处理 ·第一线员工的自主权 ·流程是否具有附加价值 流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展 流程模式之建構與分析網路/網路管理資料庫/資料安全性工作站或個人電腦 流程改造的基本信息技术应用 资讯技术应用 1 快速的操作系统开发工具2 语音系统3 自动书认系统4 地理信息系统及全球定位系统5 流程管理系统6 影像及文字处理系统7 电子邮件传递系统(E-mail)8 电子交易系统9 行动及远程处理系统10 无线网络11 仿真工具系统12 多媒体系统(。。。。。。) 也可以这幺说吧!其实就是Enterprise Resources Plan 企业资源整合 肆、企业流程改造的实施方法 階段一 準 備 階段二 計 劃 高階主管流程改造的展開：1 需求分析2 建立共識3 成立改造主導小組4 教育培訓 1組織評估2企業經營評估3 顧客滿意度調查評估4 資訊技術應用評估 階段三 流程評估、改造設計 1了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點6管制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統 1了解現有流程架構及其目標、範圍2 流程結構檢討比對3 檢討流程各活動間的責任歸屬4 確認流程績效指標5檢討瓶頸點及切入點6管制點、介面的重新設計7 確認新流程8 建立量測評估系統 肆、企业流程改造的实施方法 階段四 實施轉型 階段五 管理評估 1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓練4 檢討改善 1 流程管理、績效評估2 維持、持續改善、改造 肆、企业流程改造的实施方法 阶段一 准备期 高阶主管流程改造的展开： 1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令 及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司 目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问 公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望 2 建立共识及成立改造主导小组 透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造 有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级 阶段一 准备期 3 教育训练 透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 训练的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等 阶段一 准备期 阶段二计划评估期 1 组织评估 a了解企业的组织架构 b了解企业的绩效量测系统 c了解企业内的人力资源配置 d了解管理风格 e沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力 2 企业经营评估 产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或服务的替代者、供货商、竞争者、通路及相关外因素如法规、环境等 a了解企业经营的情况与其目标 b了解企业所处的产业状况c达成企业目标所需的竞争需求d 经营结构及品质要求程度 阶段二计划评估期 3 顾客满意度调查评估 a找出关键顾客的需求 b取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨 阶段二计划评估期 4信息技术应用评估 ·a竞争者信息技术用用评估 ·b关键信息技术运用趋势评估 ·c企业现有信息技术应用评估 ·d 企业未来信息技术应用评估 阶段二计划评估期 阶段三流程评估与改造设计 1流程评估 a确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b定义企业流程的绩效评估指针 c确认现有的流程运作模式 d确认公司内部与外部流程的运作模式 e确认流程对顾客的价值 f确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级 2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统 阶段三流程评估与改造设计 阶段四实施与转型 1 订定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善 阶段五管理评估 1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造 流程改造的胜利(实例说明) 1 美国爱特那人寿与意外事故保险公司(Aetna Life & Casualty) 一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际 上只需26分钟玖可把事情办好 2 克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西 时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、 批准等手续上300美元的内部费用 3 德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发 货。而竞争对手通常只需花30天 4 通用电话电子公司(General Telephone & Electronics CO.,)GTE的 顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客 的问题 5 百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大 量的调解费用与客户不断的纷争 |
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