《麦肯锡工具》书评人荣振环 曾经一个小师弟走上管理咨询的岗位,非MBA的小硕做管理咨询,又是刚步入职场,缺乏经验,只有快速从书本学习,恶补相关知识。 一口气买了麦肯锡在市面上所有书籍,连山寨麦肯锡的书都采购回来了,这本《麦肯锡工具》自然不会放过。 一次一起吃完,他和我谈到了此书。我问他最大的收获是什么? 答曰:了解了做项目过程中的一些工具和技巧。 一听这话,我就知道这哥们看的不仔细,或者吸收的不好。 我个人认为这本书给咨询从业者最大的价值是结构化的思维。本书写作本身就是一个结构化思维写作的示范。 书中写作思路沿着两个主线: 1、沟通技巧; 书中提到一个模型:team=talk + evaluate + assist + motivate 交流、评价、协作、激励。在一个team里,这些都是关键要素。 2、分析技巧 也有一个模型,focus= frame + organize + collect + understand + synthesize。 界定、分工、搜集、解读、提炼。分析过程中一定需要聚焦和专注。聚焦客户的问题,专注在关键成功要素上,帮助客户找到最佳解决方案。 做咨询的两个工作就讲清楚了。沟通和分析,每项工作都有一些要素,组合起来形成两个模型,脉络清晰,简单容易记。这是典型的结构化思维。 我认为这才是这本书的最大价值。 基于这两个大框架,我们再来分解,洞悉管理咨询做项目过程需要掌握的技巧,这样的逻辑就更加清楚了。 Team团队运作之技: 交流 1.记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料,明确盯人防守式的沟通负责关系,并确定项目的总体范围。 此时,重点把握对接人和关键人,对接人可以变成内线,关键人决定项目成败。 我曾经一个项目,对接人很给力,告诉我许多公司内部高层的顾虑,并让我知晓项目最为重要的关键人。 有了这个内线,项目完成地非常完满。 2.对与项目进程相符的会议日程达成一致,并保证整个项目组每周至少碰头一次,对于那些期限为1-2周的项目,最好每天都碰头。 3.所有的会议都有一个明确的议程,并作出具体的决定和新的行动方案。做出决策后,要得到客户的认可,大的决策最好形成书面文字。 4.通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程,格式要简单统一,请记住,过度交流肯定好于交流不足。 评价 1.对事不对人:在评估问题和意见的正反两面时,一定要把人和所提出的见解分开,在评价问题时就事论事,抛弃针对个人的成见。 2.明确团队成员及客户的个性类型:在项目实施前,举行一个简短轻松的会议,交流一下各自的个性和工作方式偏好,在项目实施过程中,保持这样的交流。当然,你也要了解自己的本性,同时在于不同性格类型的成员相处时保持良好的心态。 3、目标共识:每位团队成员都应明确并记录项目中自己的一两个主要发展目标。可以公开讨论并协调成员间的个人发展目标。 4.制定处理分歧,给予和接收反馈的程序。定期举行反馈会议以便安排改进说需要的时间。 协作 1、先要用一小时的时间进行集思广益,并就项目要解决的关键进行深入探讨。 2、确定并充分利用每位团队成员的专长。确保根据各自任务所需要时间来平衡工作量,项目实施后,定期检查进展情况,确保任务分配并始终保持平衡。 3、至少与项目组举行1-2次项目阶段汇报会,以审核结果,资料来源和工作分组。 4、每天提供并更新个人和项目的进展信息,以便及时调整工作量和任务时间表。 激励 1、明确激励每位成员的主要因素和次要因素并加以讨论,这是团队成员的动力来源。 2、表扬和庆祝团队取得的每次成就,每天都激励团队成员间的相互表扬。 3、项目完成后,举行一次盛大聚会。 这样,本书上半部分用了一个team=talk + evaluate + assist + motivate主线把内容讲清楚了。 focus专注项目之道 界定 1、通过与客户的具体讨论,明确哪些是影响项目团队的关键问题。在委托书中明确关键问题,项目说涉及的范围以及解决问题的大致计划。明确项目的时限,地理范围和职能领域。要避免范围变更这一普遍问题。 2、形成总体假设,作为解决现有问题的潜在方案。3、形成的支持性假设必须能够验证总体假设。 4、在收集数据的过程中,重新讨论和修改假设。 分工 1、对假设进行检验时,要保持客观性。 2、以框架模型为起点来思考说要分析的议题。 3、详细列出团队可能进行的分析问题类型和相关的数据要求。 4、如果假设有所修改,则需要重新修改上述议题树和内容计划。 收集 1、制作草图以展示与整个案例有关的必要数据。 2、使用客户资料,尤其当对客户进行访谈时;事先列好访谈提纲,访谈后,在24小时内以书面形式整理访谈记录,与团队分享。 3、在所绘制的每张图表上注明引用的出处。 解读 1、通过设问So What来整理分析思路并确定哪些最为重要。大前研一也常提到这一点; 2、充分评估建议对于客户运营的影响。 3、记录所有图表中的核心见解。 提炼 1.获取意见,确保认可。应该邀请客户全程参与项目,前期要界定问题,问题不界定,项目不能启动; 2、提供具体改进建议:每套方案都应该有一套核心思想,目标就是要帮助客户; 3、讲述一个故事,简单介绍项目的情况和复杂性,之后要提供解决方案中最为重要的部分。可以提前与客户及团队分享故事,以便获得客户的见解和认可。此外,故事要简洁,重点是本质问题和具体的改进建议,故事应包含对组织的影响预期。学会从中寻找乐趣。 4、用客户的语言或者客户想听的语言沟通而不是咨询的说话方式。你知道什么是对牛弹琴吗,即用你的语言和牛交谈。记住:客户喜欢能说自己母语的外人。 同样,下半部分用了focus= frame + organize + collect + understand + synthesize主线搞定。 所以,看完本书,你可能核心要点或者工具不一定能够掌握多少,但这种结构化的思维逻辑应该给你留下深刻印象。 荣老师坚信:了解某个工具可能让你解决一个问题,但掌握这种思维,也许会解决很多问题。说白了还是那句话,工具是死的,人才是活的。 |
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