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第一章：麦肯锡解决企业问题的方法 一，以事实为基础：弥补经验导致的内在直觉欠缺，规避直觉判断带来的风险；提高可信度 二，严格的结构化：MECE—相互独立，完全穷尽，列出可能解决问题的任何的相互独立的子集，一份满意的问题清单最顶层的一级内容在2-5个左右；对于其他不符合主要内容的，放入其他项，或者在下一级列出即可 三，以假设为导向： 1， 定义最初的假设：在你开始之前找出问题的解决方法，给分析问题提供一张草图，列出证明或反驳这种假设的思路 2， 创造最初的假设：先消化基础事实，比如行业概况，形成一个较好的全面认识；然后将一些关键因素按照一定的结构列出来；最后在每一关键因素后列出所有想到的解决方案 3， 检验最初的假设：MECE及可行性检验，理论支持证明 第二章：麦肯锡工作步骤 一，确保自己在解决的问题是正确的，即把握好你的方向，有可能随着研究的深入，你发现要解决的问题可能并不是客户先前交给你的问题，要不断收集事实来确定这点 二，用少量的解决计较及经验工具，即分析问题的思路及框架方法，就能解决大多数问题 三，其他的注意事项 1， 避免凭直觉、凭经验一刀切，虽然运用相同的工具解决不同的问题，结果可能会一样，但事实很重要 2， 最初的假设不是答案，过程不是证明假设的；研究要开放而具有弹性，假设是需要调整的，要在收集事实的情况下不断对比假设，确定方向 3， 如果我们只能做好三件事，就去做三件最大的事；完美的解决方案需要加入环境、人、执行的局限性，有一定的适用范围和条件 4， 无法做出最初假设时，不要灰心，深入到事实中去，赋予创造性及结构性的思维 5， 某些似乎难以解决的问题，尤其是组织变革等问题，遇到阻力的时候，首先重新定义问题，把人的因素考虑进来；其次，契而不舍的实施解决方案；最后，政治是可能性的艺术 第三章：一些重要规则 一，明智而不是辛苦的工作，你可以忽略大多数无用的数据及方法，直面问题根源 二，按照计算平方率的规则：问题的复杂性增加一倍，解决问题需要耗费的时间会增加4倍，所以聚焦于关键驱动因素，而不是一片片、一层层的拎出来 三，电梯测验：在30秒内，告诉你的听众，是什么原因造成了问题，如何改变，会有什么结果 四，抵制把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上的诱惑，我们要使得客户更有激情，要时刻报告你发现的一些阶段性的问题及对策，好果子要先摘 五，记录好每一天了解到的一些新东西 六，你不可能一直把一切都干完；如果你做到一次把所有的事都干完，你会引起周围人不切实际的期望；一旦你没有满足这种期望，他们就会对你失望 七，要关注大画面，当你在忙碌的时候，抽出时间思考你的工作对于解决问题有多大价值 八，在开小差或者不明白的时候，请直接说不知道，不要卖弄无意义的东西 九，不接受“对这个问题我没概念”的说法，对于任何事情，每个人都会有点想法的 第四章：麦肯锡推介方案的方法 一，推销业务 1， 麦肯锡是买有推销的销售，通过举办杂志，出版书籍，经营进入其他类领域工作的同事，参加各种高档的慈善活动、文化活动，在论坛上发表演讲、发文章等方式扩大知名度，提高调性 2， 在任务面前不要着急，弄清楚你是否可能完成，以及在什么时间段内完成，不要轻易承诺客户 二，关于团队 1， 选择成员：由解决问题衍生出来的需求来选择队友，在选择之前要详细了解并交谈 2， 团队联系活动：愉悦的工作来自项目的过程，让每个人觉得被尊重，或是他们的想法被重视；感情的联络最好是在工作时间内，充分利用团队活动及吃饭时间等 3， 士气：把握温度—与同事交谈，让他们乐于从事自己正在做的事情，解决他们的疑问；掌握稳定的过程—搞清楚你的目的，保持好方向，并告诉成员你的想法，在重要改变时要向成员们解释，尊重并理解他们 三，处理等级结构 1， 让上司脸上有光：一定要让上司知道你在哪儿，在干什么，干得怎么样；于此同时，不能让他的信息负担过重，站在他的角度去思考并及时传递 2， 进去策略：假定自己可以做某件事情，或者与某人谈话，获得某些信息，尽管你并没有被明确的授权去做，冒险之前看清楚本质 四，研究入口 1， 从公司年报入手，专研数字及发展概况 2， 找出暴露的东西，关注特别好或特别差的东西 3， 找出最佳经验及求助于牛人们 五，关于走访 1， 写出走访提纲：目的、问题。 A，走访之前尽可能多的去了解被访者，看清他的利益结构 B， 设置圈套问题去检验被访者的诚信度 C， 准备好最想问的3个问题 D， 在问完问题后，要问被访者还有什么要说的 2， 聆听与引导： A，让对方感到你在认真聆听，并十分感兴趣，用口头语或者肢体语言、几笔记等方式体现 B， 如果你认为遗漏了某些东西，但又把握不准，那就什么也别说，停顿的真空会促使被访者自己补充 3，7大秘诀 A，让被访者的上司安排面谈 B， 两个人一起去访谈，促进交流及进度 C， 倾听，而不是指导，防止跑题，用开放式的问题 D， 用复述的方法确认自己的理解，并提醒对方是否有遗漏及偏差 E， 循序渐进，旁敲侧击，而不是审问与紧逼，要敏感 F， 不要问得太多，集中目标，不要穷追不舍 G，采用考伦波策略，利用采访结束后的放松心里，突施冷箭，获取敏感信息 3， 走访应具备的心态 A，告诉被访者你可以让他们的工作变得更有效率，对他们是有利的，而不是利用他们的害怕与担忧心里，要尊重而不是审问，不要让他觉得无处可躲 B， 分享你获得的信息，告诉他们现在正面临的问题，伴随访问权利而来的是必须更加明智地加以运用责任 4， 困难的特例 A，不合作者利用你的职权 B， 顾左右而言他者，只能换一个人交流 C， 面对走访这可能会因你而失业，没办法，尽职尽责吧 5， 访问完之后要写感谢信 六，关于头脑风暴 1， 预先的准备： A，把你发现的要点和资料整理成条例清晰的提要，把它传给整个团队的人看，目的在于形成同样的知识基础 B， 你还可以提供一个假设，但接下来你不是想去引导证明它 2， 清空自己： A，要有矛盾，避免老生常谈，随声附和，放下等级观及面子观 B， 没有坏主意 C， 没有不值得回答的问题，刨根问底 D， 别低估那些似乎很常见或是简单的问题 E， 准备把自己的想法抛出去接受批评及建议，当作饲料 F， 注意时间与会议效果的控制 G，后勤服务要跟上 H， 及时记录在白板上写下的凌乱的想法，事后整理并传阅 3， 练习方法： A，让参与者把自己的主意写在纸上，由负责人大声读出来 B， 在夹子上标上不同分类的问题，成员绕着它们并把主意写在对应的夹子下，甚至可以用不同的颜色代表不同的人 C， 让成员先挑出方案中他们不喜欢的地方，并指出他们认为好并且可以在他们部门实施的部分，可以提高方案的可行性 D， 对于爱发牢骚及煽风点火的人，让负责人站在旁边或拍肩膀提醒，让他知道受关注，甚至还可以让他大声说出大家的观点 第五章：呈现提报 一，情况介绍 A，严格的内容结构化 B， 努力的边际效用是递减的，修改、装订、复印件差要设定在一定范围内，平衡内容与提报时的个人状态 C， 在一些促进组织内部此消彼长的方案面前，先于各部门的负责人沟通并进行安抚与解释，可以避免提报时的尴尬场面 二，图表演示 A，每张图标只包含一种信息，传递信息的媒介不能压倒信息本身，禁止分散注意力及带有欺骗性质的三维图形 B， 好的图标应该包含一个有力的标题及明确的资料来源 三，内部沟通 A，让信息在上下级之间流动起来，而不是彼此运用蘑菇策略：及时首发信息，利用会议，并把参加会议列入正常的日程安排，利用内部走动及非正式场合 B， 有效信息：简洁—把信息削减到受众需要了解的3-4点；完整，而不是只打个招呼；结构，有思路，易被人理解。 C， 注意保密，对同事及家人都如此，不把敏感材料带到公共场合去 四，与客户一起工作 A，让客户站在你这一边：把他们的目标准化成为我们的目标；让客户意识到与你合作是一件有收获的事情 B， 对于没用或阻挠你的人，交流出去换人来 C， 让客户参与过程： a， 支持你的努力，并提供资源，关注最后的结果 b， 理解他们的打算及意图，有益于他，并保持联系 c， 先摘好果子给他 d， 让结果方案变成他们劳动的结果 e， 从上而下的交流你的方案，让整个企业都接受 f， 推介你的方案时要根据受众进行方式及内容的调整 g， 严格实施：明确开始工作的日期，并制定明确的胜任的负责人 第六章：在麦肯锡生存 一，找一个好师傅，如果没有明确的师傅，把自己挂在明星一边，依靠与你关系亲密的上级 二，享受你的出差旅行 三，找一个好助手，好秘书，尽量把自己的想法清楚地告诉他们 四，招聘：麦肯锡招聘时注重的能力特征 1， 分解问题，把它们组织起来得出结论的能力，商业判断力，对自己方案含义的感觉 2， 看待问题的能力，而不是正确回答 3， 团队合作能力 4， 挖掘信息的能力 五，自己定一些个人的生活规矩，让同事及家人知道你是怎样的态度，每周休息一天，别把工作带回家。 个人觉得这本书内容比较浅，只是就一些基本的工作方法和职场经验进行分享，不过全书架构比较清晰，不愧是咨询牛人写的。 |
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