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今天，回顾一下我之前写的，理一理思路，好重新出发。回顾我之前写的项目管理的所有内容，从项目的一般概念，到项目的三大要素、五大阶段，同时一期一期更新了项目管理的十大原则，处理了项目的项目9大知识领域，包括：项目风险管理、项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力管理，项目沟通管理，项目采购管理，和项目整体管理，如下图示，不知不觉间，我自己都惊讶，原来我写了这么多了：当然，为方便大家阅读，我将相关内容统一在一个模板上，点击文末左下角的“阅读原文”可以查阅相关内容。 也许，你会好奇，下面我会写些什么呢？关于项目管理，可以谈的东西太多了，除了上述的1、3、5、9、10条（一个概念，三个要素、五大阶段、9个知识体系、10条原则）之外，还有44项定义。如果一条一条讲，太乏味了。项目管理涉及的东西实在是太广了，如下图示： 为了让这个章节不只是搬书，按我一贯的原则，还是喜欢写一些项目管理工作中的一些心得，事件以及故事分享给大家我对于项目管理的理解，从事件中谈一谈我对于项目管理中的问题看法。因此，后续我将按照我贯的作风，信马由缰地讲述这44个定义，当然，我不会按顺序去写的，也不会明确地教条化这此些，如果这样，大家到随便买一本项目管理的书就可以了，大没有必要来看我的文章。当然，也有朋友可能会问，那44个定义分别是哪44个呢？为了让大家更好地对将来的文字有些概念，把这44个定义摘录如下： 项目整体管理方面 1. 制定项目章程：制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书：制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动 形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行：执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明 书明确的项目要求。 5. 监控项目工作：监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程， 以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制:审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过 程资产。 7. 项目收尾:最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。 项目范围管理方面 8. 范围规划: 制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围， 以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义: 制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 11. 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制：控制项目范围的变更。 项目时间管理方面 13. 活动定义：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序： 确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算：估算 完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算： 估算完成各计划活动所 需工时单位数。 17. 制定进度表：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制： 控制项目进度表变更。 项目费用管理方面 19. 费用估算： 估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算： 汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制： 对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。 项目质量管理方面 22. 质量规划： 明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。 23. 实施质量保证： 开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足 要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制： 监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。 项目人力资源管理方面 25. 人力资源规划： 明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系， 并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建： 取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设： 提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合， 以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理： 跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目的实施效果。 项目沟通管理方面 29. 沟通规划： 确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布： 为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。 31. 绩效报告： 收集与分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。 32. 利害相关者管理： 对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求，解决他们提出的问题。 项目风险管理方面 33. 风险管理规划： 决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。 34. 风险识别： 明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。 35. 定性风险分析： 估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。 36. 定量风险分析： 在数值上分析已识别风险对项目总体目标的影响大小。 37. 风险应对规划: 对于为项目目标带来机会和造成威胁的风险，提出和制定可供选择的方案与行动。 38. 风险监控: 整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。 项目采购管理方面 39. 采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买或获取。 40. 发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件并识别潜在的卖主。 41. 询价:根据情况取得信息、报价、标书、邀约或建议书。 42. 卖方选择:审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面合同进行谈判。 43. 合同管理:管理合同与买卖双方之间的关系，审查并记载卖主过去和现在如何履行合同，据此确定必要的纠正措施，并为确定将来与卖主的关系奠定基础，管理与合同有关的变更，并在适当的时候管理同项目以外买主的合同关系。 44. 合同收尾： 完成并解决每一个合同，包括解决所有的未决事项，并结束每一个合同。 以上的每一条都有其侧重的方面，有其内涵。每一项都有无数的坑在里面，张着血盘大口，等着把项目管理人吞食，一个成功的项目管理人，就是要从这一个个坑上不论是爬还是走，或是跳，以及飞、渡、潜等尽一切方法，迈过去。过去了，你就成功了，过不去，只能呵呵啦……如果说你只能在某个阶段通过，那你只能是项目成员，技术工程师，而如果你能在某一类的项目中通关，你就是项目经理，如果你能在很多类的项目中很好地完成，你就是项目总监，而这一切，如果都难不了你的话，你就可以不用管理项目了，你完全适合做CEO，做战略规划。战术层面的东西已经不是你的坑了。对比一下，当前，你在哪一阶段，缺少什么，然后去学习什么吧。
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