美国项目管理学院（PMI）将项目管理定义为：项目管理是在在整个项目生命周期中协调人力，物力，参与目标，运用现代管理技术来指导和实现项目的范围、成本、时间、质量和预定目标的艺术。 而建筑项目经理将传统项目经理的职责与建筑行业的专业知识相结合，团队和项目的多样性只是建筑项目经理所面临的两个挑战。 项目管理基础涉及涉及倾向于在项目之间普遍的原则和过程，美国PMI（项目管理研究所）定义了项目管理的五个阶段： 启动：项目经理从创建和评估业务开始，以确定项目的可行性，然后与利益相关者一起，开发了项目章程或项目启动文档； 规划：规划包括创建一个供所有人关注的全景图，项目创建一个称为项目管理计划的正式文档来指导项目的执行和控制。它包括范围、成本和进度的基准以及范围声明文档，在文档中列出了项目目标、可交付成果和关键里程碑。项目计划的其他部分包括工作分解结构（WBS）、沟通计划和风险管理计划等。 执行：通过执行来让工作开始，项目团队将获得分配的资源来执行计划和任务，设置跟踪流程，并不断的更新计划，按照合同管理和采购管理要求，做好记录。 监控：项目性能监控通常与执行相结合起来，通过测量项目进度和性能以确保项目正在按照计划实施。 关闭：当项目完成时要及时关闭，项目经理可以对项目成果进行检验，并输出最终的成果列表，其中包括项目报告； 实际上，在建筑项目中，项目经理却往往面临很多挑战，而这些挑战往往是由下面一些常见问题引起的，项目经理要及时解决掉来保持建设进度。
为了防止未定义的任务目标，项目经理必须小心提出正确的问题，以便从一开始就要向所有人建立和传达明确的目标。
这也被称为“范围蔓延”，这说明超出原来的目标的范围。 由于没有进行计划更改，它们通常会导致项目预算超支和进度延期。由项目经理来评估变更请求并决定是否或如何实现变更请求，然后项目经理要向所有利益相关者传达这种变化对时间表和预算的影响。
项目经理确定项目中所需的能力并评估可用的项目成员，如果需要，可以推荐通过培训来形成可用的人，也可以通过外包和雇佣更多的人来弥补这个问题。
如果团队成员没有意识到对自己需要达成的目标和任务负责，那么项目经理应该通过领导力对项目团队进行目标设定，并要求项目成员按照计划向着目标前进。
风险管理是项目经理工作内容的一部分，为了避免风险管理中的缺陷，项目经理要不断的去收集项目中的各种信息，通过在团队成员之间建立信任来获取相关建议和想法，提前识别项目中有哪些风险会导致项目运行偏离航线。
项目经理在做规划的时候，要包括到各种可能出现的场景，尤其是可能出现意外的情况时，更要提前做好相关的应对，一个好的项目经理会要求他人来帮助自己识别潜在的意外场景并制定相应的计划。
项目中差的沟通是项目中士气的杀手，并会导致项目延迟，高层管理人员和团队领导者以及其他利益相关者应该在项目中时刻保持沟通和反馈。
项目中另一个士气的杀手就是设定一个不可能达到的完工截止日期，这样会让项目成员士气受挫，导致生产力受到损失。项目经理应该主动回应不合理的要求，并去和利益相关者进行谈判获得一个更实现的期限。
如果资源需求在前期项目经理能够考虑充分，并获得管理层的批准，那这不应该是一个问题，项目经理负责在项目期间进行合理的资源分配和定优先级。
项目经理必须努力保持和利益相关者进行沟通畅通，并鼓励每个人在项目的每一步中积极的反馈。
项目经理可能会有其他方法来应对上述挑战，这取决于问题的性质及其对项目的影响。如果项目不能与相关双方达成协议，可能是时候去尝试调解或进行小型的仲裁，虽然解决掉上面这些问题需要花费时间和金钱，但带来的好处也是足够多的。 |
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