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如今，许多律所和律师团队都开始逐渐意识到要管理并改善客户体验，实际的操作方法包括：
不过，从市场营销和业务拓展的角度看，很多律所和律师对“客户分级”这个工具的认识和使用恐怕还远没有达到“及格线”。 许多律所和律师甚至没有意识到客户分级不过就是客户管理的一种工具和手段，而并不是最终目的。 ▼ 在为了给客户分级而分级的律所当中，客户分级管理这种工具往往会慢慢沦为没有什么实际用途的空架子。 其实，如果能将客户分好级，深刻理解每一级客户的需求，充分挖掘每一级客户的价值，那即便在今天拥挤的法律服务市场上，律所和律师仍然有机会实现“让客户替你在行业内树立品牌&传播口碑”的职业梦想。 战略级客户 / 优先级客户 / 重要级客户 在大部分已经进行客户分级的律所和主动对自己的客户进行分级律师当中，流行这样一种分级方法：
这几种分级方法可以方便律所和律师对不同级别的客户提供不同深度的服务、进行不同力度的业务拓展。 这种分级方法本身是没什么问题的，问题是在于该如何给现有客户贴标签。 ▼ 是想当然地把所有国有企业、大型民企和政府机构都归入战略级客户，还是仔细梳理与每个现有客户的合作历史，统计实际创收数额、代理案件性质及影响力？ 是一刀切地使用“创收数额”标准，还是综合考虑客户所在行业与律所或者律师下一阶段的业务发展重点是否存在重合？ 战略级客户 对大多数律所和律师来说，“战略级客户”可以被翻译成目标行业或者细分领域上的行业领导者，或者尚未给律所带来大额案件的行业KOL。 如果想要通过客户分级达到“让客户替你在行业内树立品牌&传播口碑”的职业梦想，抓住这些有创收潜力的KOL非常重要。 这些KOL可能正是行业规则的制定者，或者是你的目标行业当中最重要的创新力量，尽早与这些KOL建立良好的合作关系至关重要。 ▼ 如果KOL无法立即、马上给你带来业务，也别轻易放弃，你可以先邀请KOL的法务负责人和你一起就行业热点议题撰写专业文章，或者利用自己的公关资源邀请法务负责人与你一起接受专业媒体的采访。 总之，对于这些客户，律所应该做的是“战略布局”—— 在合理的投入产出比的范围内，尽可能对这些客户“先舍后得”，以获得进入其所在行业或者细分领域的入场券。 优先级客户 优先级客户，可以被翻译成“优质的老客户”——那些多年以来一直为律所或者律师个人带来稳定创收的客户，也就是律所和律师进行业务发展的基础和底线。 凭借这些客户，你可以在一定程度上实现温饱、摆脱行业焦虑，自由地按照业务发展的需要选择下一步重点拓展的行业和领域。 ▼ 对于这些“基础和底线”客户，律所和律师应该首先一以贯之地提供优质服务。与此同时，也可以“腾出手”、结合自己的目标行业和细分领域，将其作为交叉销售的重要对象。 比如说，之前你为一家新能源企业的股权架构提供了法律服务，现在你希望专注于新能源企业的投融资业务，就可以考虑先开发这位现有客户。 ▼ 此外，对于多年合作的优先级客户，出于对客户和其所在行业的了解，律所和律师也可以尝试更多地从“商业顾问”而不是“法律顾问”的角度提供服务。 比如，大家都知道中国企业正在大批大批地进行海外投资，许多企业可能手握现金却无法在目标市场上找到合适的并购标的。 如果你能在寻找标的的过程中为客户提供一些思路或者方向，你在客户心目中恐怕就与“那些其他律师”产生了本质的区别，有机会成为其并购业务的首选律师。 重要级客户 运用以上客户分级管理标准的律所和律师，可以将“重要级客户”翻译成非目标行业或者细分领域的重要企业或者有待开发的、实力雄厚的“deep pocket”。 律所和律师进行市场营销和业务拓展的资源有限——如果说对战略级客户要采取“人盯人战术”，对优先级客户要采取一个人防守一个区域的“联防战术”，那对重要级客户可以稍稍放松。 ▼ 比如，如果你看到与重要客户业务相关的文章或者新闻，可以随手转发给客户联系人，让重要级客户感觉你虽然没有每天和他联系、每周约他吃饭，但却在切实地关心、理解他的业务和需求。 以上只是对客户分级的一种理解和运用，不同的律所和律师应该根据自己的业务发展需要、目标行业的特点对战略级、优先级和重要级做出灵活释义。 另外，客户分级也应该而且必须是动态的过程，比如实力雄厚的重要级客户随时有可能会通过投资、并购或者其他方式进入你的目标行业或者细分领域。 一旦发生这种情况，你就应该及时地将其转入战略级客户的行列，投入更多的时间和精力去理解和开发这位“行业新手”的需求。 其实管理精细化必然能够提升律所整体运营效率，无论是公司制抑或是合伙制律所，都应以客户体验为导向安排自身组织治理结构。强调客户体验观念，强化客户体验制度建设乃是当下律所管理工作的突破点。 律所管理与客户体验导向 律所管理模式的悖论 律师是人力资本高度集中的行业，其自主性、自由度较高。同时，律师也需要不断学习、成长。从哲学角度分析，内部需求是事物变化的主要动因和源泉，律所管理需要为律师提供充分的施展才华空间，以符合该职业本性特征。但同时，律师最终以提供法律服务为己任，客户购买法律服务的体验度，决定了律师收入。 如此，在管理律所时，便急需回应两个悖论：其一，公司制与合伙制的二元悖论；其二，律所管理效率与律师自由成长的悖论。实际上，国内现有公司制律所管理也尚属于探索阶段，并没有严格意义上的统一模式，其与各律所发展的历史沿革和具体要素密切相关。公司制律所的出现，在某种层面上是为回应合伙制管理模式的不足。基于管理学与营销学的基本原理，公司制律所能够通过良好的运营和管理体制，实现整个律所与创始人精神、专业特色以及律所文化的统一。 同时，合理分工、明确权责，能够保证律所内部在效率与公平方面的契合。通过构建专业的内部与外部服务团队，能够促使律所内部管理的协同化提升，打破传统单一制界限，使专职律师更加专注于案件处理。由运营人员负责律所宣传、产品营销、市场推广、客户回馈等工作。因此，如何实现客户购买法律服务的体验，则是律所实现有力竞争的突破点。 律所管理的目的：实现客户体验 律所构建一系列管理措施、制度以及管理团队建设的最终目的是为改进客户体验。所谓客户体验，就是指客户在购买律所法律服务之后的直观感受，其贯穿于法律服务的全过程，并且这种体验、想法和反馈在当下互联网信息高速传播的背景下被提升到新的高度。 为实现客户体验的改进，需要先于竞争对手了解客户所有可能提出的问题、需求和困境，并根据具体情况一一提出应对策略，由此作为创造客户体验增值的基础。 通过管理提升客户体验需要从两方面着手。诚如营销学将营销分为内部营销（内部营销，也即Internal Marketing是通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。内部营销是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学。 它是一种通过形成分批生产来满足人类需求的策略）和外部营销之原理类似，律师事务所管理强调内部与外部营销相结合，努力构建一个不断与律师成员分享信息的管理体系，认可律师个人以及团队为整个律所做出的贡献。这一持续过程是构建健康律所文化的基础，在这种文化氛围内，所有成员能够遵循客户服务至上的理念。 内部营销同样也是外部营销的基础。律所外部客户的满意，不仅是和客户接触的每一位律师以及为他们提供支持、支撑的运营人员共同努力之结果，也蕴含着律所内部各部门的通力合作。因此，有效的律所管理是进一步推动所内各部门之间相互配合，最终提升客户服务满意的重要前提。 总之，提供客户分级服务不仅可以保持既有客户关系，同时也是扩展潜在客户的重要路径。客户开拓需要最大限度地维持与一定数量人的紧密联系，与一定数量潜在客户定期联系，以巩固加深这种关系。在回应客户需求时，我们不仅要给客户提供切实解决问题的具体服务，同时也要提供增值(Value-added)服务。从另一个层面看，律所营销的过程，也即是寻求客户“价格认同”的过程，通过定期定制服务跟进，能够持续增进客户信任基础，进而获得客户认同。
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