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一. 从一个游戏开始 伯克利大学。 20来个学生，每个学生额头上贴一张扑克牌，他们面带微笑在房间里相互走动和交谈。牌贴在脑门上的样子有点滑稽，他们羞涩地笑着，看着对面同学脑门的数字，好像他们有自己的选择，并不是所有人他们都选择交谈。 “好了，同学们。现在你们能根据刚才你观察的不同交谈的内容，自行猜测你头上的卡片数字，然后按照这个数字依次从大到小顺序排队。” 布莱福曼教授说。 学生们站好，拿下额头上的牌，你看看我，我看看你，教室里充满了笑声。 “好了，大家来说说感受。让CEO来说吧！” “我不知道自己额头是A，但是很多人都来找我交谈，而且用先生、您等这样的敬语。他们交谈时的表情也是很谦逊的样子，说话时候会注意措辞。如果我说什么，大部分的人都是认同的。当CEO的感觉真是不错。” “来，让最小的2来说说你的感受。” “没什么人主动跟我说话。主动跟我说话的也是说，最近干得不错，还要继续努力等这些不痛不痒的话。” 这是布莱福曼最喜欢的试验，让学生们每人额头上放一个牌，其他人可以看见你的牌，但你自己却不知道自己的牌的大小。A为公司CEO， 最小的是2， 在教室中扮演公司野营交谈的场景进行角色扮演。15分钟之后，让同学们根据交谈来猜测自己额头上的牌，然后按照大小排序。更令人惊奇的是，每次做这个试验，学生们几乎都能非常准确的找到自己的位置。 这只是一个游戏，脑门上是A的人并不是真正的CEO，但即使是游戏，即使是在文化更自由的美国大学学生中，人们还是很敏感地察觉到了人与人的地位的差别。如果这个试验是在中国呢？如果是在您的公司呢？ 二. 难破信息茧房 扎克伯格很成功，也很年轻，但是他一样面对着“信息茧房”。同意的观点太多了，他很难获取到一线能听到炮火声员工的反馈，所以有一年他给自己立的目标是要每一天都认识一个不是Facebook的人。不过，这个愿望最后达成得不太好，不是小扎没做到，他还专门找了一个专业摄影师跟他一起拍摄这个过程，但整个活动更像是一个大型的公关活动，缺乏真诚，甚至看起来有点可笑。 公司希望前线员工能够发声，是希望把问题解决在萌芽状态。而实际上只要有等级，员工就不会那么积极主动。主人翁责任感，主人翁意识不是光喊口号就能建立起来的，他不是一个思想工作的问题，而是一个制度问题，是人社会属性的体现。 三.打破等级，创建包容环境 如何打破等级？创造一个开放、包容的环境让员工愿意说呢？ 北风和南风的故事你小时的时候一定听过。北风和南风打赌，看谁能让人们把身上的衣服脱下来。北风用力的吹呀~吹呀~结果人们身上的衣服不仅没有吹下来，反而穿得越来越多了。而南风采用了相反的策略，它采用柔和的风，给人们送来了温暖，而人们身上的衣服就自己慢慢脱了下来。 雇主与员工，领导与下属，创始人与职业经理人，这之间的博弈总在每个公司、公司与公司之间天天上演着。但我们常常忽视了一点，就是他们之间的博弈并不永远是“你赢我输”的零和博弈，因为大家是在一个共同体下，这个共同体可以是一个部门、一个组织、一个企业、一个社区、一个国家。如果你是个领导者，则至少要站在双赢角度上去考虑如何解决当下的问题，如何跟对面的同事、下属去沟通？用什么样的语气和角度？创造什么样的工作氛围？ 引用孙子兵法中的带兵之法：“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。” 翻译成白话文则为：对待士兵（下属）就像对待婴儿一样，可以和他们一起去很深的溪谷冒险；对待士兵就好像对待自己的孩子一样，可以和他们一起赴死。但是，如果只知道厚待士兵而不能指使他；一味地溺爱而不能命令他，违反了规矩也不能治理他，那士兵就成为了骄子，也就不可用了。 想创造一个包容、开放、有凝聚力和战斗力的团队，你有什么高招呢？ |
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