激励员工

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。

用荣誉激励员工，首先要认清荣誉的本质。荣誉的设置是为了奖励先进，表扬贡献，鼓舞士气，是一种激励。既然是奖励先进，就不能搞平均主义。这种荣誉设置几乎毫无意义，顶多展示一下企业在管理上的规范性。

一、如何避免这种情况的呢？

1、增 加 副 选 项

提高“摘星”的难度。

比如在公司内，评选“服务之星”，员工要替顾客着想，不流失顾客，有忠诚的顾客群，还要经常开动大脑，能够给公司或门店提合理化建议。

这种副选项督促员工全面提升服务水平，为企业献计献策，同时也过滤掉一批保守安逸的员工。

2、加 强 监 督

保证“星”的亮度，防止有人浑水摸鱼，名不副实。

比如采取总部与门店双重监督，不定期对“服务之星”工作进行突击检查，一旦发现有不符合评选方式或评选标准的员工当选，则可降低其星级或取消其“服务之星”称号。

3、搞 动 态 荣 誉

动态荣誉，而不是静态荣誉。“服务之星”每季度评选一次。本季度当选的员工佩带一颗红星标志，连续两季度当选的员工佩戴两颗红星标志，依此类推，连续五季度以上当选的员工则佩戴五颗红星。

但是，如果“服务之星”在下一季度没有连续当选，则不佩戴任何标志；升星级只能连续当选，不能隔季度累加。这种巧妙的设计是对平均主义的致命打击，只有积分累积达到要求，才能得到利益与荣誉。

如果放弃一次就得重头再来，损失很大，因而大家就都不愿意放弃，领导与未获得者也不好意思来搞平均主义，使荣誉真正是靠争取得来，而不是靠施舍得来，创造出合理竞争的氛围。

4、设 置 比 例

从所有参选的员工中评出N名。比例标准设置可以是1:10，这样的比例比较恰当，不高也不低，既不会失去荣誉的先进性，也不会失去员工的参与性。

二、让荣誉真正激励员工，必须注意以下4点：

1、荣誉是奖励先进的，不是奖励权力的，各级荣誉要分清。

特别是一些基层荣誉，更不能让管理层参与。如果他们参加，本身就不公平，给他们吧，员工会认为有权力就有业绩，感到不平等；不给他们，就会有好事者无事生非。

因而荣誉的设置可以分开层次，比如普通员工有'服务之星奖，店长或部门经理有“管理之星”奖。

2、荣誉是奖励贡献的，不是奖励资历的，不能论资排辈。

许多企业都有这样的固定思维，只要评选，首先要考虑资深员工，认为如果荣誉不给他们，不仅对不起他们，让他们心理失衡，资格浅的人也不自在，这样荣誉也就成了论资排辈。

有的企业为了平衡这种矛盾，采取晋级制，比如将荣誉分为五个等级，一“星”是资格浅的，五“星”是资格老的。星多，只表明她工作时间长。这种做法将会使荣誉僵化，悄然死亡。企业可以采用动态奖励，“星”多少主要表现在业绩，与资历无关，一个季度没评上，就没有“星”了，又必须重头再来。

3、荣誉需要郑重其事地授予，不能简单草率从事。

颁布荣誉需要隆重的仪式，仪式越隆重激励的作用越大。IBM、玫琳凯等著名企业每一次授予荣誉都兴师动众，极度招摇，恨不得让功臣们成为全世界的焦点。

总之，既然是荣誉，企业应该通过会议等方式，让每一位获“星”的员工都能感受到公司对自己的重视。

4、荣誉要与利益挂钩。

利益包括经济利益、福利利益、机会利益等等，只有精神奖励的荣誉很难使员工保持持久的热情，荣誉必须要有载体。

企业设置奖励时要充分考虑到这一点，既发奖金，又给予培训提升，或者送得到荣誉的员工旅游。这会让员工真切感受到，有荣誉，不仅风光，还很实惠。