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“但愿人长久，相伴得利斯”堪称食品行业的经典广告之一，可惜的是过去十年，利润却没有相伴得利斯，业绩不断下滑，错失多个重点布局，造成整个公司长期停滞不前。随着互联网对传统行业冲击加速，消费升级新趋势，得利斯面临的市场环境更加复杂，前景更加不确定。当下的得利斯正处于新30年开启的早期，迫使得利斯重整旗鼓，以全新的视野，革新的魅力，探索的执念，在肉制品行业找回昔日的荣耀，助力公司完成进入百亿销售的目标。
观察肉制品行业的发展，主要包括肉价、消费趋势、行业格局三大要素。从产业链角度来看，肉制品上游最重要的影响因素是生猪的价格。行业内有一个猪周期的规律，每隔3—4年为一个轮回。本轮周期始于2016年6月末7月初，生猪价格开始下跌，也正式开启了本轮猪周期的下行趋势。值得注意的是，生猪价格的下降，并没有为肉制品企业的业绩带来明显的提升。 这其中的关键原因，肉制品消费结构在发生改变，消费者对单一猪肉制品依赖性降低，对牛羊等高端肉制品需求在提升。目前，我国牛羊肉消费量远低于世界平均水平，有很大的增长空间。我国本土牛羊肉无法满足国内市场的需求，长期依靠进口来填补国内巨大的需求缺口。 肉制品行业的变与不变  根据消费趋势划分，肉制品分成高温肉制品、低温肉制品，高温肉制品以火腿肠、罐头为代表，低温肉制品以培根、火腿、香肠为代表。长期以来，受消费习惯的影响，高温肉制品在消费中占主导地位。随着居民消费健康意识觉醒，收入增长带来的消费升级，冷链市场快速增长，低温肉制品成为消费的主流，高温肉制品走向衰落。一直在高温肉制品市场占有绝对优势的双汇，通过收购美国史密斯菲尔德公司，快速切入低温肉制品。 肉制品行业分成三大阵营，第一阵营，双汇、金锣、雨润形成肉制品行业“三驾马车”，长期霸占行业前三。其中双汇背靠全球最大的猪肉食品企业万州国际，在业内占有绝对的领先优势。第二阵营，得利斯、金宇火腿、龙大肉食等，形成区域性优势，并不断在全国市场扩张。第三阵营，一些地方性的弱势品牌。虽然肉制品行业是一个充分竞争的行业，由于产品迭代慢，商业模式简单，创新能力弱，被冠以夕阳行业，短期内行业格局很难改变。 肉制品企业一直沿着做全产业链，打通上下游的发展路线。作为标杆的双汇，以屠宰和肉类加工业为核心，向上游发展饲料业和养殖业，向下游发展包装业、物流配送、商业和外贸等。肉制品企业的竞争最终是产业链的竞争，产业链延伸的越完整，经营风险越小，成本越低，企业的优势越明显。正因为如此，肉制品行业各环节竞争日趋激烈，企业要想做大做强，必须加强不断加强各个环节的核心竞争力。 中国食品工业协会发布的《中国食品工业发展报告（2012～2017）》指出食品工业“四个并存”的结构性矛盾，即：生产集中度提升与“小、弱、散”并存；绿色高新精深加工与粗放生产方式并存；品牌价值凸显与自主品牌培育不足并存；食品安全稳定向好与风险隐患严峻并存。 结合四大矛盾，加上肉制品新的消费趋势出现，实际为肉制品企业找到突破的空间，创造新的发展机遇，有可能改变行业格局。特别是以得利斯为代表的中小型肉制品企业，凭借积累的行业资源，通过深度整合、品牌重塑，让企业焕发出新的活力，为消费者呈现出全新的形象，打造适合新一代消费者需求的产品。
1983年，郑和平在诸城市西老庄村成立了面粉厂。在面粉厂取得成功后，郑和平看到当地畜牧业发达的有利条件，于是在1986年，拿出办面粉厂赚到的22万元，建立了屠宰厂。建厂的第一年，实现屠宰猪16000头，牛1000头，盈利69万元。 得利斯第一个快速发展期源于1989年，公司凭借引进西欧先进的低温肉制品生产线，率先在国内开发出低温肉制品，并连续10年列全国同类产品销量第一。2002年，得利斯开启新一轮的发展，投资2亿元全套引进德国先进设备，符合欧盟标准的200万头生猪屠宰项目建成投产。 同年，得利斯将有“江北第一猪”美誉的优良猪种“莱芜黑”作为基础母本，培育出具有自主知识产权的“欧得莱”品牌猪，瘦肉率达到60%左右。同时，先后在西安、吉林、北京等地建设高标准的现代化生产车间。得利斯这一系列的动作，都是服务于从单一食品加工企业向生猪产业链纵向整合的战略转型。 进入新世纪的第二个十年，得利斯迈出的第一步登录资本市场，2010年深交所上市。随后的几年，得利斯通过搭建畜牧科技平台、农业科技平台、食品科技平台、生物科技平台四大产业平台，从猪的品种、喂食的饲料、肉制品工艺、相关产品的研发等方面实现一条龙的全程把控。 2016年，得利斯迎来自己的30年大庆。此时的得利斯拥有1家上市公司，62家子公司，四大生产基地、10个营销中心、200多个办事处、全国20000多家终端网点，拥有员工6500多人，总资产达68亿元。在30年大庆即将到来之前，得利斯做了一次重大的人事调整，女承父业的郑思敏接过父亲的指挥棒，担任得利斯的董事长。郑思敏掌舵的得利斯，给新30年公司的发展留下了想象的空间。 郑思敏接手得利斯的三年多，明显感受到公司出现了一些新变化。在人员建设上，开除了一些几名“背景深厚、屡教不改”的老员工，规范管理；在渠道建设上，与百联集团、祥泰实业合作完善线下布局；与京东合作，完善线上布局。加快走出去的步伐，得利斯试图收购澳洲第四大牛肉屠宰加工企业BINDAREE集团，另外还以4亿元收购Riverstone位于中国山东境内的生猪养殖业务及资产。 得利斯两项重大工程开始启动，一是百万头肉牛分割加工项目一期工程30万头肉牛加工及贸易物流项目，二是存栏8000头年出栏20万头仔猪的美式智能猪场项目。郑思敏眼中的得利斯：过去得利斯是产品主导的生产型企业，未来，得利斯要做中国高端食品产业链的创意者、打造者、服务者。郑思敏为得利斯制定的战略目标：成为国际先进、国内一流的食品工业集团，2020年实现营收百亿。 为了实现百亿目标，得利斯于2017年对组织结构进行动了大手术，建立以事业部为主，产销一体的扁平化组织架构。目前，得利斯旗下形成低温肉制品、速冻肉制品、中式产品、发酵肉制品、调味品五大事业部。得利斯通过事业部制，充分发挥在各个领域，迅速对市场的变化做出反应，提升服务消费者的能力，强化企业品牌认知度。全新的得利斯已经起航，作为一家老牌的肉制品企业，是否乘风破浪到达彼岸，并不像现在看起来那么美好！
2007年，得利斯创造史上最好业绩，净利润达到7245.53万元，十年之后，得利斯的净利润仅有当年的1/10,仅为777.37万元。过去的几年，得利斯做出种种努力，但是仍然无法止住业绩的下滑。得利斯作为一家成立30多年的大型肉制品企业，预计2018年销售收入不足30亿，要到2022实现百亿，仍面临巨大的挑战。过去的十年，得利斯到底做错了什么，一直徘徊在肉制品企业二线阵营。 得利斯十年之困  长期以来，得利斯全产业链布局并不完善，尤其是肉制品上游的生猪。当生猪价格上涨时，公司的主营业务冷却肉、低温肉制品难以补偿原材料的上涨。得利斯上市后的前五年业绩持续下滑主营受到生猪价格上涨的影响。与其形成鲜明对比的龙大肉食，其生猪规模不断扩大，实现了从原料到市场全产业链布局，在生猪价格上涨时，同期净利润增长近2倍。 得利斯率先在国内开创低温肉制品，然而在过去二十年，雨润做拥低温肉制品头把交椅。在高温肉制品市场，双汇长期占据市场第一。随着消费结构由高温肉制品向低温肉制品转变，得利斯的优势并没有进一步发挥出来，没有拿出全新的战略，适应新的市场环境。反观双汇制定大低温战略，通过收购美国、西班牙企业，快速切入低温肉制品市场。得利斯战略、战术的滞后性，一点一点浪费掉原本的先发优势，让自己陷入重重包围中。 得利斯长期布局猪肉市场，忽视消费者猪肉消费的下降，牛羊肉消费上升的趋势。得利斯在牛肉市场布局是滞后的，直到2016年才正式启动牛肉大型项目。到目前，我们还没看到这个项目的市场表现，未给公司带来利润。国内肉制品企业进入牛肉市场，常规的手段，收购国外企业。2015年，得利斯计划收购澳大利亚牛肉集团宾得利，并与相关方签署《托管协议》同时支付500万澳币保证金。 原本看上去板上钉钉的事，然而两年后，得利斯从《澳洲人报》报道获悉，集团已将其51%的股权出售给第三方。得利斯寄希望于依托宾得利，打开牛肉市场，最后却是一场空。得利斯在牛肉市场只有PlanA，没有PlanB，等待的这两年多，牛肉市场不断被瓜分，逐步走向高端化、品牌化。收购宾得利的失败，让得利斯再次失去一次战略性优势，延迟公司的产品转型，影响公司未来整个产品的结构，失去一次重塑在消费者心中品牌认知的可能。 2016年，得利斯推出了全新的企业宣传主题——以匠心，致初心。得利斯采用这个主题有两个原因，一是响应建党95周年大会提出的“不忘初心、继续前进”的口号，二是得利斯人始终不忘初心，坚持品质高于一切，奉行制欲感恩的经营理念。“以匠心，致初心”相比当年的“但愿人长久、相伴得利斯”显然没有赢得市场的广泛关注。从品牌营销上，“以匠心、致初心”是一个失败之作，即没有突出公司的产品特色，也没有打入消费者的心智，看似志向高远，实则平淡无奇。 回顾得利斯的历史，从低温肉制品、冷却肉到发酵火腿都走到行业的前列，问题是没有任何一款爆款产品，错失了在细分市场上竞争优势。从产品结构来看，在横向上，得利斯没有精耕细作，浪费了先天优势；在纵向上，牛肉市场布局的滞后，无法及时弥补单一化造成的经营风险。得利斯自以为傲的品质优势，缺少产品的支撑，难以形成强大的品牌效应，最终结果只能是停滞不前。 从近两年得利斯一系列动作来看，得利斯在不断补课。得利斯与京东合作，完善线上的布局；与百联集团合作，完善线下的布局，走出北方市场，走向华东。得利斯加强在牛肉领域的动作，是否能取得预想中的效果还在检验。面对复杂的肉制品市场，固化的竞争格局，在业绩不佳的情况下，得利斯前面是重重挑战。得利斯已经失去了十年，面对未来的十年，得利斯任重而道远。 |
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